Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

«потребители (кто)», потребление (что)» и «технология (как)». На рис.1.6. представлена 3- мерная схема идентификации бизнеса в области индустрии упаковки. Каждый кубик в этой схеме определяет некоторый сектор рынка упаковки. Например, выделенный кубик – это сектор упаковки жидкого пива в алюминиевую тару.

Рис. 1.6. 3х-мерная схема идентификации бизнеса в области индустрии упаковки

Конечно, можно использовать также другие подходы и другие показатели для установления незанятой или не слишком насыщенной конкурентами области рынка. Например, возможно включение оси – география рынка (где?). Это могут быть подгруппы потребителей (обеспеченные, молодые, пожилые люди или, к примеру, малые предприятия и т.д.) и другие показатели. Однако это приведет к анализу многомерных представлений рынка, которые невозможно наглядно представить, как трехмерную модель Абелла.

Хорошим инструментом анализа рыночных возможностей фирмы в поиске незанятой ниши, на наш взгляд, является метод морфологического анализа. Этот метод впервые был разработан и использован в США швейцарским исследователем Цвикки, работавшим в 40-х годах над ранними ракетными программами. По его словам «Этот метод охватывает всю совокупность решений данной проблемы»,

Суть метода сводится к построению морфологической матрицы, строками которой являются характеристики, определяющие решение проблемы, а по вертикали перечислены возможные значения этих характеристик. Каждый вариант решения образуется как комбинация сочетании различных значений характеристик решаемой проблемы. Анализ всего множества вариантов позволяет путем их сопоставления и оценки выбрать наиболее предпочтительные, будь то вариант ракетного двигателя или рыночная ниша. На рисунке 1.3. в качестве примера представлен фрагмент морфологической матрицы сегментации рынка жилья (матрица подготовлена в ГАУ) [1].

Анализ ее поможет отыскать свою рыночную нишу агентству по продаже жилья или риэлтеру, начинающему или развивающему свою деятельность в этой области. Основные шаги реализации этого метода сводятся к следующим:

1.Дается точная формулировка проблемы. В нашем примере -это анализ современных вариантов сегментации рынка недвижимости.

2.Устанавливается достаточный перечень параметров возможных вариантов решения проблемы по различным параметрам. Например, это могут быть параметры: назначение объекта недвижимости, территори альный параметр, параметр различия типов прав на недвижимость и другие.

3.Для каждого из отобранных параметров устанавливается некоторое количество возможных состояний, исходя из конкретных условий решаемой задачи. Например, для параметра территории - это могут быть город, пригород, сельский район и другие.

4. Построение морфологической матрицы (рис. 1.7), строками которой являются параметры решаемой задачи, а по каждой строке перечислены его возможные (иди допустимые) значения.

Рис. 1.7. фрагмент морфологической матрицы сегментации рынка жилья

5.Получение возможных вариантов решений поставленной проблемы достигается путем построения цепочки, каждое звено которой соединяет какое-либо состояние параметра предыдущего уровня с каким-либо состоянием параметра последующего уровня, и так с самого верхнего уровня матрицы до самого нижнего. Каждая такая цепочка представляет собой описание некоторой области в рынке недвижимости. Количество таких различных описаний секторов рынка составляет величину различных состояний параметров по всем уровням матрицы. Например, в нашем случае количество различных рыночных секторов, представленных морфологической матрицей (см. рис. 1.7), составит:

N =3х3х4х5х4х4х5х3 т.е. 43200 вариантов.

6.Из большого числа секторов рынка отбираются варианты, которые могут иметь практический интерес для фирмы, предполагающей открыть свой бизнес (или расширить, или перепрофилировать) в рассматриваемой отрасли.

7.Формируется состав критериев оценки вариантов предпочтительной рыночной ниши с точки зрения занятости ее конкурирующими фирмами, затрат на освоение, перспектив роста спроса, возможной прибыльности, возможностей проникновения в нее фирмы и т.д.

8.Каждый из вариантов (цепочек) оценивается по шкале предпочтений экспертными или математическими методами. После этого подводится итоговая оценка по каждой

рыночной нише и выбирается наиболее привлекательный из вариантов, который определяет перспективную нишу рынка для внедрения или развития компании.

Преимущества морфологического анализа заключаются во всестороннем рассмотрении любой проблемы с самых различных точек зрения; в том числе и при выборе и оценке рыночной ниши. Сопоставление вариантов позволяет выбрать наилучшую рыночную нишу из большого множества альтернатив.

Можно привести другой пример морфологической матрицы для рынка в отрасли упаковки продуктов - рис.1.8.

Рис.1. 8. Морфологическая матрица для рынка в отрасли упаковки продуктов

Сопоставление подходов Д. Абелла и Цвикки (см. рис. 1.6 и 1.8) выявляет значительно большие возможности, который открывает морфологический анализ по сравнению с трехмерной моделью. В процессе морфологического анализа рынка менеджер может использовать любой состав показателей, формирующих большое число описаний различных областей приложения бизнеса. Сформировав адекватную систему критериев оценки, он может выявить наиболее привлекательную для себя рыночную нишу, которая, в свою очередь, может стать основой для формирования стратегической миссии компании.

Существует понятие определения миссии для ключевых функций (например, маркетинг, финансы) и функциональных направлений (человеческие ресурсы, подготовка персонала, информационные системы). Каждое из них может выиграть от согласованного определения своих вкладов в общую миссию компании. Функциональные и линейные менеджеры, которые тщательно продумывают и обсуждают с подчиненными и вышестоящими уровнями, на чем их подразделение должно сосредоточиться, имеют ясное представление о том, как управлять тем или иным направлением или подразделением.

Представление стратегического видения, формулирование его в виде определений миссии и передача его менеджерам более низкого уровня управления и сотрудникам является столь же важным, как совершенство деловой концепции организации и долгосрочного направления ее развития.

Видение и миссия, изложенные в четкой форме, вдохновляют и вызывают сознательные усилия работников, т.е. является мощным мотивирующим инструментом. Менеджерам необходимо формулировать видение словами, которые вызывают сильное чувство причастности к целям организации, повышают ответственность и побуждают сотрудников к активному участию в работе.

Яркая миссия организации объединяет работников, заставляет людей активно действовать, стимулирует их дополнительные усилия, побуждает людей жить своим делом, а не просто приходить на работу.

Очень важным является то, чтобы миссия подчеркивала выгоду не только для потребителей, но и выгоду для акционеров, так чтобы было понятно, что компания действительно намеревается обогатить своих акционеров путем попыток принести действительную пользу потребителям.

4.2. Сущность и значение миссии

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления ее миссии [9,19].

В зарубежных источниках под миссией часто понимают: «линию поведения фирмы», “линию деятельности предприятия [2], философию фирмы”, а иногда и “политику организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей, стратегии, тактики и политики в достижении запланированного результата (рис.1.9).

Хорошо сформулированная миссии предприятия должна содержать следующее:

1.Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2.Описание внешней среды по отношению к фирме, которая определяет параметры фирмы.

3.Характеристику культуры организации. Какой рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Рис. 1.9. Миссия организации и ее взаимосвязь с целями фирмы

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только тогда, когда она будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой она функционирует. Прибыль никогда не может быть провозглашена главной целью организации, потому что прибыль – сугубо внутреннее дело организации. Миссия же отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы заработать прибыль и обеспечить условия для своего процветания.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и, «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой субъект, кто использует результаты

деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии была призвана выдающимися руководителями. Так, Генри Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании, как “предоставление людям дешевого транспорта”. Он правильно отмечал, что если это кто-то делает, прибыль вряд ли пройдет мимо.

Если же руководитель не знает основной цели своей организации, он не имеет логической точки отсчета для выбора альтернативы. Например, если бы руководители фирмы “Бюргер Кинг” не знали, что основной, главной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 доллара. Ведь аргументы можно было привести в пользу бифштекса, используя довод, что объем продаж будет больше, если фирма станет получать по 10 долларов за одно блюдо [2].

Предполагается, что миссия больше относится к настоящему, (что есть наш бизнес?), чем более широкое понятие долгосрочного направления (куда мы идём, какими новыми делами мы будем заниматься, каким будет лицо нашего бизнеса через 5 или 10 лет, какой компанией мы собираемся стать, какой долгосрочной рыночной позиции мы стремимся достигнуть?).

Стратегическое видение компании всегда сильно персонифицировано. Однако общие положения, применимы к любой компании. Порядок определения видения компании заключается в осуществлении следующих шагов:

• определить границы занимаемого фирмой положения на рынке - то, что называется рыночной нишей компании;

•определить стратегические намерения компании по изменениям границ существующей рыночной нише в будущем;

•сформулировать приоритетную ценностную, этическую и политическую ориентацию компании, т.е. ее стратегический имидж, существующий или к которому она стремится;

•обеспечить возможность формулирования генеральных целей компании и главных целей деятельности на перспективу.

В условиях рыночной экономики понятие миссии должно отражать намерение той

или иной фирмы в направлении максимально эффективного удовлетворения потребностей своих клиентов и собственных потребностей.

Основными вопросами, которыми должен задаться менеджер при формировании новой фирмы или реорганизации существующей, должны быть следующие: «кто мы?», «что мы делаем (будем делать)?», «где мы первые, лучшие?».

Для миссии не существует стандартных формулировок. В то же время формулировка миссии должна удовлетворять ее основной задаче и, насколько это возможно, включать ответы на вышеперечисленные вопросы. Достигнуть этого в краткой формулировке миссии (одно-два предложения) отнюдь не является простой задачей. О возможных вариантах ее решения можно судить по нескольким примерам формулировок миссий различных фирм.

Otis Elevator.

Наша миссия - обеспечить любого потребителя средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз и вбок на короткие расстояния, с большей надежностью, чем любое аналогичное предприятие в мире.

Avis-Rent-a-Car.

Наш бизнес - это аренда автомобилей. Наша миссия – полное удовлетворение потребителей.

McCormick & Company.

Главная миссия нашей компании – это распространение по всему миру нашей лидирующей позиции в области рынков специй, приправ и вкусовых добавок.

Охранная фирма «Эскорт» (разработка студентов МАТУ).

Мы частная охранная фирма, выполняющая сохранную доставку грузов собственным автомобильным транспортом или транспортом заказчика на всей территории России с гарантией наивысшего уровня.

Из рассмотрения этих примеров видно, что указанные фирмы с различной степенью полноты отвечают на основные вопросы, (кто делает?, что делает?, где делает?). Они включают указание некоторых границ рыночной ниши: «...перемещения людей и предметов вверх, вниз и вбок на короткие расстояния...», «...аренда автомобилей...», «...рынок специй и приправ...», «...перемещение грузов автомобильным транспортом на всей территории России».

Вразличных вариантах дается ответ на вопрос «где мы первые?»: «...с большей надежностью», «...полное удовлетворение потребителя», «...лидирующая позиция в области рынка...», «...с гарантией наивысшего уровня».

Взаявлениях о намерениях нередко выражается и система ценностей организации. Формулировка системы ценностей, общих для всех работающих в организации сотрудников должна быть осознана и направлена на деловой успех компании. Иногда система ценностей направляется на имидж фирмы и рост ее репутации как работодателя.

При определении рыночной ниши, в рамках которой фирма определяет свою миссию, следует ответить на такие вопросы:

• что будет удовлетворяться? (нужды потребителей);

• кто будет удовлетворяться? (группы потребителей);

•как будут удовлетворяться? (технология и функции)*.

Не удивительно, что такие исключительно преуспевающие организации как “IBM”, “Дельта ЭарЛайнз”, “Истмен Кодак”, Гарвардский университет – имеют четкую, ясно изложенную формулировку своей миссии.

Заключая данный раздел, необходимо отметить, что миссия (линия деятельности) должна всегда ответить на основной вопрос: во имя удовлетворения, чьих потребностей организация существует? Выяснение и уточнение этого вопроса создает базу для планирования любой деятельности: будь то частное предприятие, ассоциация или общественная организация.

4.3. Стратегические цели и задачи

Установление целей формирует на базе стратегического видения и миссии целевые результаты и этапы их достижения. Цели представляют собой обязательства компании в достижении определенных результатов в течении определенного периода. Они устанавливают состав и объемы работ, которые должны быть сделаны к определенному времени. Они направляют внимание и энергию менеджеров и исполнителей на то, что должно быть достигнуто. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что те компании, менеджеры которых устанавливают цели по каждому ключевому результату и потом энергично проводят запланированную работу для достижения этих целей, обычно превосходят компании, чьи менеджеры имеют хорошие намерения, прилагают некоторые усилия и в основном надеются на успех.

Миссия создает относительно твердые рамки для организации. Однако внешнее давление и готовность к осуществлению перемен требует периодической переоценки деятельности. Это осуществляется с помощью таких функций менеджмента, как прогнозирование и анализ.

На базе уточненной линии деятельности разрабатываются цели организации, которые являются отправной точкой стратегического управления и выступают, как планирование результатов.

Это понятие можно классифицировать следующим образом:

1.“Идеал” - результат, который в принципе, недостижим, но к которому можно и нужно приближаться.

2.“Цель” - результат, который можно достичь в течении обозримого и предсказуемого периода.

3.“Подцель” или “задача” - результат, как часть цели, который достигается за вполне определенный период.

Планирование, ориентированное на “идеал”, принято называть нормативным. Стратегическое планирование определяет перспективу работы фирмы и осуществ-

ляется на период 5-7 и более лет в зависимости от вида деятельности предприятия. Текущее планирование представляет собой тактику предприятия, заключается в

выборе эффективных действий и их ресурсном обеспечении на кратковременный (1-2х летний) период.

Оперативное планирование служит основой для решения задач месячного, недельного, суточного периодов и является базой оперативного управления.

Если стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы и др.) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом развития ситуации на рынке в настоящем и будущем, то стратегическое планирование предполагает разработку мер и планов (программ и проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технологический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно – сбытовые возможности.

Выделяют два типа ключевых целей и результатов: финансовые и стратегические. Финансовые цели отражают насущные потребности компании для обеспечения ее нормальной работы и эффективной отдачи результатов, т.е. они определяют в целом условия выживания компании. Финансовые цели, как правило, устанавливаются на более короткие сроки в сравнении со стратегическими целями и должны отражать изменения в

отрасли, на рынке или в самой компании.

Стратегические цели - относятся в большей степени к направлению упрочения положения компании в отрасли, сохранение и повышение ее долгосрочных конкурентных позиций на рынке. Эти цели, как правило, устанавливаются на более долгосрочные периоды по сравнению с финансовыми целями и ориентированы на достижение эффекта в достаточно отдаленном будущем.

Пример типового для многих компаний состава финансовых и стратегических целей, приведен в табл.1.5.

И финансовые, и стратегические цели имеют высший приоритет для компании. Однако иногда компания под давлением необходимости улучшить краткосрочные финансовые результаты предпочитает отложить стратегические инвестиции и действия, которые направлены на усиление бизнеса предприятия и его конкурентоспособности на длительный период времени. Давление на менеджеров в сторону переключения на лучшие краткосрочные финансовые результаты и сокращение некоторых стратегических направлений на создание более отдаленных преимуществ компании возникает обычно когда:

1.предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии;

2.ресурсы, необходимые для развития стратегически успешных действий, будут уменьшать материальные блага до нижней черты в течении нескольких лет;

3.предложенные стратегические шаги рискованны и имеют неопределенные рыночные и конкурентные выгоды, доход будет зависеть от конкурентов.

Однако существует опасность упустить время из-за соблазна получить быструю выгоду в виде прибыли и процентов на вложенный капитал за счет отказа или воздержания от стратегических действий, которые обещают более сильную рыночную позицию в будущем. Компания, которая постоянно не использует возможности усиления своей долгосрочной конкурентной позиции, чтобы получить краткосрочные финансовые выгоды,

рискует снизить свою конкурентоспособность, упустить свои шансы на рынке и потерять способность отражать нападения соперников.

. Таблица 1.5 Типовой состав финансовых и стратегических целей

Опасность променять долгосрочный выигрыш в рыночной позиции на краткосрочные выгоды очень велика, когда сосредоточенный на прибыли рыночный лидер по прибыльности имеет конкурентов, интенсивно инвестирующих капитал в завоевание доли рынка и готовящихся к тому времени, когда они будут настолько большими и сильными, что смогут победить недальновидного лидера в упорной рыночной борьбе. Достаточно посмотреть на пример терпеливых и настойчивых стратегических усилий японских компаний в отвоевывании рынка у их сосредоточенных на прибыли американских и европейских соперников.

Самый верный путь к защите и поддержанию прибыльности компании квартал за кварталом и год за годом – это постоянное развитие стратегических действии, которые усиливают конкурентоспособность и рыночную позицию.

Стратегические цели компании важны также и по другой причине – они выявляют стратегическое намерение компании занимать конкретную рыночную позицию. Стратегическое намерение большой компании может заключаться в достижении лидерства в отрасли в национальном и международном масштабах. Стратегическое намерение малой фирмы может быть доминирование в определенной рыночной нише. Стратегическим намерением развивающейся компании может быть, например, перегнать рыночных лидеров. Стратегическое намерение технологической инновационной компании – сделать важное изобретение и открыть целую новую перспективную область товаров и рыночных воз-

можностей, как это сделали Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck и Sony.

Проще всего понять различие между финансовыми и стратегическими целями можно, рассмотрев пример, типового для многих компаний состава финансовых и стратегических целей, приведенный ниже.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

• сопоставление существующего состояния с желаемым – функция анализа;

•выработка функциональных требований к действиям – инструмент руководства;

•определение критериев оценки информации и выбора альтернатив – принятие решений;

•обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения, – инструмент координации;

•создание предпосылок для последующего контроля - инструмент контроля. Различают следующие виды целей:

•по величине охвата сферы воздействия (общие и специфические);

•по значению (главные цели и второстепенные);

•по количеству переменных в цели (одно и много переменные);

•по месту в иерархии целей (основные и поддерживающие);

•по взаимному соотношению целей (комплиментарные цели, индифферентные и конкурирующие).

Организация нуждается и в долгосрочных и в краткосрочных целях в равной степени. Долгосрочные цели исполняют две функции.

Во-первых, установление целей на пять и более лет вперед подталкивает менеджеров начинать действовать сейчас, чтобы достичь долгосрочных целевых результатов позже (компания, которая имеет целью удвоение объема продаж в течении 5 лет не может ждать наступления третьего или четвертого года своего стратегического плана, чтобы начинать увеличивать объем продаж и круг потребителей).

Во-вторых, наличие определенных долгосрочных целей побуждает менеджеров взвешивать последствия своих сегодняшних решений с точки зрения долгосрочных результатов. Человеческая натура такова, что большинство предпочитает принимать наиболее целесообразные на данный момент решения, а позже думать о будущем. Проблема с недальновидными решениями состоит в том, что они подвергают долгосрочную рыночную позицию компании большому риску.

Краткосрочные цели раскрывают непосредственные и краткосрочные результаты, которые необходимо достигнуть. Они показывают скорость, с которой должна развиваться организация в каждом из направлений, а также уровень результативности, запланированный на ближайшие два или три текущих периода.

Краткосрочные цели могут быть идентичны долгосрочным в тот период, когда организация постепенно достигает намеченного долгосрочного уровня в какой-либо области или этапе. Например, если организация имеет долгосрочную цель – достигнуть повышения прибыли на 15% каждый год и в каждый период времени стремиться приблизиться к этой цели, то краткосрочная и долгосрочная цель по достижению роста прибыли совпадают.

Долгосрочные и краткосрочные цели организации могут не совпадать. Эта ситуация возникает в процессе достижения некоторой комплексной, многопараметрической цели, когда необходимо взаимодействие нескольких различных целевых направлений на каждом отрезке краткосрочного планирования. Например, долгосрочная цель – занять лидирующее место в отрасли по объемам продаж – на каждом этапе своего достижения может иметь различные краткосрочные цели, возможно даже конкурирующие между собой в связи с ограниченностью финансовых и материальных ресурсов фирмы.

Так, в начальный период необходимо интенсивно финансировать маркетинговые исследования, одновременно активно развивать НИР в области перспективных технологий, материалов, продукции.

В последующий период основное внимание необходимо уделять внедрению инноваций в технологию и продукцию, после этого необходимо определенное время на наращивание производственных мощностей.

На заключительном этапе главными краткосрочными целями являются сильная реклама, интенсивное развитие сети распространения и продаж, а также системы послепродажного сервиса. На каждом этапе приоритеты (а следовательно, и финансирование)

определяются различными по характеру краткосрочными целями, каждая из которых является одной из ступенек лестницы, ведущей к достижению долгосрочной цели.

Другим аспектом рассмотрения различий между целями тех или иных организаций можно признать сочетание в них факторов предельных желаний с возможностями их достижения. В такой интерпретации можно представить такие виды целей:

•вызывающие, но достижимые;

•скромные и достижимые;

•вызывающие, но нереальные;

•скромные и недостижимые.

Естественно, что главный приоритет в формировании целевой стратегии компании имеют цели первой категории. Вторая категория целей возможна при формировании стратегий консервативных не склонных к риску компаний либо компаний, сильно ограниченных в ресурсах на перспективном периоде. Третья и четвертая категории целей должны быть исключены из стратегии любой фирмы.

Если необходимо, чтобы цели служили инструментом для того, чтобы мобилизовать организацию к реализации своих максимальных возможностей, они должны быть вызывающими, но достижимыми. Удовлетворение этого условия означает необходимость установления целей в свете некоторых важных внешних и внутренних соображений:

•какие уровни достижений будут реальными в данной отрасли и в данных условиях конкуренции?

•достижение каких результатов необходимо организации, чтобы достигнуть успеха?

•на какие результаты способна организация, если ее «раскрутить»?

Чтобы установить вызывающие, но достижимые цели, менеджеры должны взвесить, какая результативность действий возможна с точки зрения внешних условий, и какой результативности организация в силах реально достичь. Задачи установления целей и разработки стратегии часто пересекаются в этой точке. Выбор стратегии, например, не может быть сделан в финансовом вакууме, так как необходимы деньги, чтобы претворить в жизнь ту или иную стратегию. Следовательно, решения по поводу стратегии неразрывно связаны с уровнем финансовых достижений организации, чтобы:

1.Выполнить выбранную стратегию.

2.Профинансировать другие необходимые направления действий.

3.Удовлетворить инвесторов и соответствующие финансовые круги.

Наиболее распространенным приемом целеполагания (распределение целей) на предприятии является построение так называемого, дерева целей (графа), посредством разделения главной цели на ее элементы и расположение составляющих целей по иерархическому принципу, в соответствии с их взаимоотношениями по горизонтали и вертикали.

Наиболее сложными представляются отношения между целями, складывающиеся по горизонтали. Эти отношения могут отражать:

•идентичность целей (равенство) - реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой;

•комплиментарность (гармония) или дополнительность целей имеет место тогда, когда достижение одной цели способствует, в то же время, осуществлению еще одной цели;

•индифферентность целей (нейтралитет) - выполнение одной цели не оказывает влияние на выполнение другой цели, т.е. связи между ними нет;

•конкурентность (соперничество) целей;

•антагонизм (непримиримое противоречие) - взаимоисключение целей.

В стратегическом планировании необходимо учитывать возможность разрешения конфликтов целей. К возможным вариантам относятся: