Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

ДРР – денежный поток поступлений; ДПП – денежный поток платежей (оплата всех затрат).

При этом если ЧДД>0, то реализация проекта эффективна, если ЧДД<0, то проект (стратегический план) не эффективен.

Одним из показателей достижения успеха является рентабельность, хотя она и не дает денежное выражение полученного эффекта, но ее уровень позволяет судить о результативности работы предприятия за планируемый (отчетный) период и сравнивать его работу с показателями аналогичных фирм.

Для характеристики рентабельности вложений в деятельность того или иного вида относится рентабельность авансированного капитала. Экономическая интерпретация этих показателей очевидна, – сколько гривень прибыли приходится на одну гривню авансированного капитала. При расчете можно использовать либо прибыль до налогообложения, либо чистую прибыль.

Анализируя рентабельность в прострнственно-временном аспекте, следует принимать во внимание три ключевые особенности этого показателя, существенные для формулирования обоснованных выводов.

Первая связана с временным аспектом деятельности предприятия. Ведь коэффициент рентабельности определяется результативностью работы за отчетный период, а вероятный и планируемый эффект долгосрочных инвестиций он не отражает. Когда предприятие делает переход на новые перспективные технологии или виды продукции, требующие больших инвестиций, значение показателя рентабельности может временно снижаться. Однако, если стратегия перестройки была выбрана верно, понесенные затраты в дальнейшем окупятся, то есть снижение рентабельности в отчетном периоде нельзя рассматривать как негативную характеристику текущей деятельности.

Вторая особенность определяется проблемой риска. Многие управленческие решения связаны с дилеммой "Хорошо кушать или спокойно спать?". Если выбирают первый вариант, то принимают решения, ориентированные на получение высокой прибыли, хотя и ценой большого риска. При втором варианте – наоборот. Одним из показателей рисковости проекта является коэффициент финансовой зависимости. Поэтому при повышении рентабельности и одновременном повышении зависимости предприятия от кредиторов нельзя однозначно заявить об улучшении результатов деятельности.

Третья особенность связана с проблемой самой оценки. Так, числитель и знаменатель показателя рентабельности выражены (в некотором смысле) в денежных единицах разной покупательной способности. Числитель дроби – прибыль – динамичен и отражает результаты деятельности фирмы, в том числе и сложившийся уровень цен на товары и услуги за истекший период. А знаменатель показателя – авансированный капитал – имеет оценку на другой момент времени ,то есть на предшествующий период, которая может существенно отличаться от текущей стоимости.

Таким образом, повышение значения коэффициента рентабельности не эквивалентно высокой отдаче на инвестируемый капитал, Поэтому, при выборе решений стратегической направленности необходимо ориентироваться не только на этот показатель, но и принимать во внимание изменение рыночной цены фирмы, то есть повышение престижа, известности торговой марки, применение современных технологий и труда высококлассных специалистов. Это находит отражение в денежной оценке нематериальных активов и существенно повышает конкурентоспособность и эффективность работы предприятия.

16.3. Проблемы стратегического управления

Предприятие представляет собой живой, постоянно развивающийся организм. Оно проходит свой жизненный цикл, состоящий из ряда стадий: создание (рост), текущая деятельность (стабилизация), обновление, достижение новых рубежей (скачек), банкротство (спад), ликвидация (исчезновение).

На стадиях жизнедеятельности фирмы возможны «кризисные ситуации», «угроза существованию», «выживание». Применительно к жизнедеятельности фирмы приведенные характеристики отражают содержание отрицательных воздействий внутреннего и внешнего порядка, которые в конечном итоге приводят к прекращению существования предприятия.

Причины и мотивы кризисных явлений могут быть различной природы:

•финансирование (слишком высокая доля заемного капитала);

•снабжение (потеря поставщиков);

•производство (устаревшая технология);

•научные разработки и конструирование (отсутствие собственных патентов, зависимость от лицензий);

•процесс управления (негибкий менеджмент);

•организация (застывшая иерархическая структура, бюрократия);

•персонал (высокая текучесть, недостаточная мобильность).

Стратегическая проблематика сегодняшнего дня в Украине связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом страны, критическим спадом производства. Иначе говоря, речь идет об антикризисном управлении в условиях спада производства и нестабильности экономики. Здесь становится актуальным и необходимым рассмотреть, чего не хватает фирме для нормального функционирования и возможные действия:

•выживаемость и санацию (оздоровление) предприятия;

•инвестирование (внутреннее, иностранное);

•ликвидацию (как лучше распорядиться имуществом);

•продажу предприятия (кому и на каких условиях).

Вданной ситуации отечественные руководители производств находятся в растерянности и, как правило, если и не отвергают стратегическое планирование, то, во всяком случае, не уделяют ему должного внимания, мотивируя невозможностью прогнозировать развитие событий в будущем.

Многие из них не могут спланировать завтрашний день, с трудом представляют себе результаты работы на неделю. Весьма туманно видят развитие событий на фирме через месяц, а уж планирование на более продолжительный период является для многих проблематичным.

Ошибочность таких позиций очевидна, хотя в какой-то мере и объяснима. Дело в том, что существующие методы и приемы менеджмента позволяют и прогнозировать и планировать производство в условиях его спада и нестабильности.

Оптимальность стратегических решений, связанных с жизнеспособностью и выживаемостью предприятия, в значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о фактически существующих и назревающих угрозах изнутри и извне предприятия. Речь идет о разработке таких стратегических мер, которые бы, например, содержали в себе проекты профилактики возможных кризисных ситуаций на основе методов их раннего обнаружения (слабые сигналы и др.).

Неспособность предвидеть и неосведомленность ведёт к принятию решений, содержащих в себе определенную долю риска. Отсюда, если исходить из стратегических целей предприятия, то под риском следует понимать угрозу непредвиденной кризисной ситуации, вследствие чего вместо ожидаемой отдачи могут возникнуть потери. Часто такого рода потери носят устойчивый характер и предприятие, в конечном счете, прекращает свое существование вследствие банкротства.

Любое предприятие, будучи благополучным или с кризисными симптомами, должно учитывать неизбежность возникновения рисковых ситуаций, которые могут привести к сбоям в работе или к еще более серьезной дестабилизации. Взвешенное согласование ресурсов, направляемых на противодействие дестабилизирующим явлениям, с риском воз-

можных потерь, является, таким образом, необходимым компонентом процесса стратегического управления на современном этапе.

Каждый руководитель должен не забывать и тот факт, что нарушение норм экологической безопасности, условий труда внутри фирмы и природоохранной деятельности компании в целом, также могут явиться тем толчком, который может привести предприятие в кризисное состояние. Постоянные угрозы внешней среды требуют гибкого и адекватного реагирования и динамичного управления фирмой.

16.4. Стратегическая рефлексия и эффективность

Рефлексия «Стратегии организации» и ее основные задачи

Рефлексия (от reflexio – обращение назад) – принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий.

Цель рефлексии как элемента стратегического управления – новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.

Основные задачи «стратегической» рефлексии:

•логическое завершение стратегии организации;

•предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации;

•предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического выбора и ее формулировки в1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы со следующими. По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем аспектам:

•Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стратегичности».

•Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» – информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации.

•Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации.

Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности:

1)процесса разработки базового варианта стратегии;

2)управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии;

3)процесса стратегического контролинга;

4)процесса обратной связи и коррекции стратегии.

Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые

вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.

1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?

Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть:

•определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;

•перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий;

•оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.

2.Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком?

Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспек-

тах:

1)что хочет делать организация по системе творческих приоритетов;

2)что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможно-

стям?

Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности

вразрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.

4.Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для пер-

сонала организации?

Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии – это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах.

5.Является ли выбранная стратегия уникальной?

Встратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта.

В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспособности.

6.Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень

риска?

Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих – по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента в организации; финансовых – по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам.

7.Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность?

Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него

должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д.

Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга такие оценки надо делать регулярно.

По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффективного стратегического менеджмента.

Организационные формы такой работы могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное,

чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно и качественно) в следующих своих аспектах:

•методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического развития;

•уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;

•методика наработки рекомендаций по усилению, как отдельных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам;

•Общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и корректировке стратегии организации.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегия управления. Учебник. Изд. ЮНИТИ, М.: 1997. 2.Боди Дэвид, Пэйтон Роберт. Основы менеджмента: пер. с англ. /Под ред. Ю. Н. Каптуревского – СП б Издательство «Питер», 1999.-816 с.

3.Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

4.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер с англ. – М.: Банки и биржи.

ЮНИТИ.1998.

Выводы по разделу

1.Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2.В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям. Успешная реализация любой стратегии (как специализированной – частной, так и общей – корпоративной)

зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений.

При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации. Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества

3.В современной практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации. Наиболее эффективным и перспективным для современных украинских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений. Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дораба-

тывать до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений. Поэтому в настоящем пособии приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения.

4.В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического менеджмента связана с существенными качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества и т.д.

5.Логическим завершением развития стратегического менеджмента в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало создание подсистемы стратегического контролинга. В системе стратегического управления стратегический контролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов системы.

6.Основным продуктом стратегического управления является стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений тактического управления. Непосредственный переход от стратегического менеджмента к тактическому (текущему) управлению осуществляется через конкретные стратегические указания. Поэтому реальный переход от стратегии к программе развития организации представляет собой практическое воплощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента.

7.Считается, что каждый руководитель на предприятии от наивысшего, до самого низкого уровня, должен иметь четкие цели по реализации плана, которые поддерживают цели руководителей, находящихся на более высоком уровне.

8.Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование, контроль и мотивацию является управление по целям (МВО). При этом значительное внимание уделяется разработке реалистичных планов, их проверке и оценке с возможностью принятия корректирующих мер. Данный метод помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

9.При планировании реализации и изменении существующей стратегии руководство всегда должно помнить и учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединять (если это возможно) формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

10.Стратегическое управление в значительной мере отличается от обычного менеджмента. Выполнение стратегии связано с проведением ряда стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля руководства. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

11.Необходимость и глубина целенаправленных изменений зависит от того, насколько хорошо фирма подготовлена к реализации принятой стратегии. Бывают случаи, когда фактически не требуется никаких изменений. Но бывают и ситуации, когда реализация стратегии влечет за собой и требует глубоких преобразований фирмы. Задача руководства состоит в том, чтобы провести изменения с минимальными потерями и конфликтностью.

12.Успех проведения изменения зависит от уверенности и последовательности руководства в реализации намеченной программы. В то же время руководители должны помнить, что в процессе проведения изменений позиция людей может меняться и, по-

этому жесткий стиль лидерства не всегда уместен. Весьма успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво на фирме.

13.Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать на стадии выполнения стратегии является формирование и мобилизация ресурсов. Главным аспектом в мобилизации ресурсов является наиболее полное использование человеческого потенциала организации. Первым условием осуществления стратегии является развитие приверженности, преданности членов организаций тому делу, которое ведет фирма. Важно, чтобы у членов организации вырабатывалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Вторым, не менее важным условием является способность и стремление каждого работника достигать на своем рабочем месте наилучших результатов.

14.Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретный краткосрочные стратегии (текущие годовые планы). Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в той или иной ситуации. Правила точно указывают, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации.

15.Бюджеты как механизм распределения ресурсов также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования. При этом финансовые ресурсы во времени должны быть распределены по установленным стратегическим ориентирам так, чтобы всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

16.В настоящее время стратегический менеджмент переживает второй этап развития. Новый этап связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и других качественных изменений рыночной среды, наращиванием инструментального потенциала стратегического управления и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества. В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента.

17.На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для украинских организаций. Поэтому ожидается повышение спроса на конструктивную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте определенное значение приобретают материалы настоящего пособия в целом, и в частности предлагаемые рекомендации по практической постановке стратегического управления в условиях современной украинской организации.

Основные термины и понятия

Вопросы для самопроверки

1.В чем основные отличия стратегического менеджмента от оперативного?

2.Что собой представляют стратегические изменения? Чем они вызываются?

3.Какие вы знаете стратегические изменения? Всегда ли они происходят?

4.Какие факторы в первую очередь влияют на выбор организационной структуры фирмы?

5.В чем смысл формирования и изменения организационной культуры?

6.Каким образом связаны между собой организационная культура и организационная структура фирмы?

7.Каковы основные аспекты мобилизации потенциала компании на выполнение стратегии Вы можете назвать?

8.В чем заключается разница между тактикой и политикой предприятия? Между правилами и процедурами?

9.Какие существуют основные причины, стимулирующие фирмы распространять свою деятельность на международные рынки?

10.Каковы основные причины, приводящие к различиям в затратах между разными странами в производстве продукции?

11.Как следует понимать различия между долей производителя, долей марки и долей в рынке и каким образом различия между ними отражается на эффективности деятельности различных фирм в различных отраслях и различных странах?

12.Каковы основные преимущества низкозатратного производителя, работающего на рынке нескольких стран или на глобальном уровне?

13.Каково влияние изменений обменных курсов валют различных стран на географические затратные преимущества различных фирм на международных рынках?

14.Какие меры и воздействия могут использовать правительства различных стран, участвующих в международном рынке?

15.Какие существуют подходы правительства, определяющие его политику по отношению к собственным и зарубежным производителям, участвующим в производстве и на рынке его страны.

16.Каковы основные особенности конкурентных отношений наблюдаются в условиях мультинациональной и глобальной конкуренции.

17.Что такое СЦХ? Поясните цель их создания и сущность.

18.В чем заключается сущность стратегических критериев развития фирмы?

19.Каким основным вопросам стратегического менеджмента уделяют японские предприятия?

20.В чем основное отличие японского стратегического менеджмента от американского?

21.Что полезного из передового зарубежного опыта Вы рекомендовали бы отечественным предприятиям?

22.В чем заключается контроль и регулирование производства по достижению стратегических целей?

23.Каким методом можно определить эффективность достижения цели фирмы?

24.Какие основные проблемы в области стратегического менеджмента стоят перед отечественными предприятиями?

25.Кто такие топ-менеджеры и каковы их обязанности?

Методические указания к выполнению задания

Тема: «Расчет показателей деятельности предприятия» Цель работы: Овладеть навыками расчета требуемых экономических показа-

телей деятельности предприятия и умениями объяснять их экономические взаимосвязи

Постановка задачи

Результаты деятельности предприятия за текущий год характеризуются показателями, представленными в табл. 4.1.

Задание

1.Определить требуемые значения показателей на следующий год:

•при достижении той же величины покрытия затрат (Пз = 1500);

•при сохранении постоянных затрат на том же уровне (Зс =850);

•при снижении доли покрытия затрат (Dпз = 0,210).

2.Обосновать расчеты и объяснить взаимосвязи показателей.

Рекомендации к решению. Выручка от реализации (Vр) характеризует доход предприятия в денежной форме от реализации произведенной продукции ( Vр = Пз +- 3v). Рассчитывается следующим образом:

Цена (ДЕ/шт.) х Объем реализации (шт.).

Переменные затраты (Зу) – затраты, зависящие от объема производства (Зv =Vp - Пз ). К ним относятся затраты на покупку сырья, материалов, торговые издержки (например, комиссионные торговым агентам), заработную плату производственного персонала, затра-

ты на складирование и транспортировку продукции и т.п. Удельные переменные затраты – это переменные затраты, связанные с производством единицы продукции.

Таблица 4.1

Показатели деятельности предприятия

Постоянные затраты (Зс) – это затраты, которые не зависят существенно от объема выпуска, а зависят от производственной мощности предприятия. К ним относятся затраты на НИОКР, приобретение оборудования, амортизационные отчисления, затраты на прием и увольнение кадров, лицензии, арендную плату и страхование, рекламу и сбыт и т.п. Как правило, они определяются и рассчитываются в виде общей суммы для предприятия.

Переменные и постоянные затраты формируют полную себестоимость изделия, являющуюся одной из основных характеристик оценки деятельности предприятия.

Покрытие затрат (П3) – величина, которая получается после вычета переменных затрат из выручки от реализации (или удельных переменных затрат из цены). Величина покрытия затрат предназначена для покрытия постоянных затрат за определенный период (например, за год) (П3= = Vp – Зv). Эту величину необходимо максимизировать так, чтобы она была больше или равна сумме постоянных затрат и запланированной прибыли для предприятия.

Доля покрытия затрат (Dпз) – это относительная доля величины покрытия затрат в объеме выручки от реализации (Dпз= П3 : Vp). Этот показатель характеризует внутрипроизводственное соотношение между ценой и производительностью. Доля покрытия затрат показывает прибыльность каждого продукта. Оптимизация этого показателя возможна путем изменения ассортимента продукции, а также улучшения организационно-технологических условий производства.

Фактор цены (Фц) – это коэффициент, показывающий отдачу (результат) единицы пе-

ременных затрат (Фц = Vp : Зv).

Точка безубыточности (BE) – такое состояние, когда полные затраты равны доходу, т.е. предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков. Она показывает порог прибыльности отдельного продукта. Величина BE рассчитывается по формулам:

ВЕ (шт) = Зс : (Ц - Зv).

ВЕ (шт) = (Зс : Dпз) х 100.

Расчеты выполняются по каждому изделию раздельно.

Решение задачи

Значения показателей деятельности предприятия на следующий год приведены в табл. 4.2

Раздел 5. Стратегии на внешних рынках и зарубежный опыт