Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Основные рекомендации для изучающих курс «Стратегическое управление» в процессе постановки и решения задач сводится к следующим основным положениям.

Необходимо помнить, что деятельность стратегического менеджера – это не сумма выполнения правил поведения и математических расчетов (хотя и те, и другие весьма полезны), но, прежде всего это искусство, требующее творческого подхода в решении каждого вопроса. Поэтому творчество, фантазия и вхождение в роль руководителя поможет студенту в решении поставленных задач, однако это должно выглядеть правдоподобным и практически обоснованным.

С другой стороны, не стоит забывать, что «живем мы все не на облаке», а в суровой реальности рыночных отношений, в определенных правовых рамках и реальных ограничений самого различного характера – политических, экономических, социальнопсихологических и т.д. Поэтому самая привлекательная фантазия – это миф без адекватного учета собственных возможностей и ограничений (как внешних, так и внутренних).

Ставя для себя и решая практические задачи с целью приобретения навыков в стратегическом управлении, всегда следует ориентироваться на те сферы деятельности, которые Вам достаточно знакомы, где Вы имели опыт практической работы или работаете сейчас. Следует использовать также опыт и практические знания коллег по работе или учебе, знакомых, родственников, друзей, и тогда эти учебные упражнения обретут реальные черты.

Пример 1.1. Формирование стратегического видения и миссии компании

Основная цель самостоятельной работы – определить стратегическое видение будущей роли и положение компании. На этой основе сформировать границы рыночной ниши, в которой компания имеете наибольшие шансы для процветания и эффективной деятельности.

Стратегическое видение (прогнозирование) – это представление будущего, обоснованное прогнозами экспертными оценками (как сделанными собственноручно, так и взятых из результатов исследований компетентных источников со стороны). Результатом является некоторое представление о том, как будет изменяться в будущем внешний мир, в части, касающейся избранной деятельности, и как будет развиваться сама компания, чтобы занять достойное место в этих будущих окружающих условиях.

Ситуация. Группа предпринимателей вознамерилась открыть свое дело в области туристического бизнеса в России. Перед менеджером поставлена задача: выяснить относительно не занятую рыночную нишу в этой области, определить ее перспективность на период 3-5 лет, и сформулировать миссию будущей компании.

Действия. Менеджер строит морфологическую матрицу возможных форм развития туристического бизнеса в Украине и выбирает по ней свою перспективную рыночную нишу (рис. 1.10).

На основании анализа морфологической матрицы менеджер предложил вариант рыночной ниши, представленный соответствующей траекторией на морфологической матрице (см. рис. 1.10). Обоснованием являются следующие прогнозы:

1) несмотря ни на что количество вузов, а, следовательно, и студентов, в Украине будет в ближайшее время возрастать;

2)материальная обеспеченность студентов вряд ли существенно изменится;

3)возможные места отдыха в Украине и странах бывшего СНГ должны увеличиваться как количественно, так и качественно;

4)железнодорожный транспорт, так же, как и автобусный, будут наименее дорогими видами перемещения;

5)ориентация на продолжительность отдыха в 2 недели связана с 2-недельными каникулами студентов зимой и достаточно сильными ограничениями летнего отдыха в связи с необходимостью сезонных подработок;

6) возможность использования для проживания на время отдыха студенческих общежитий на условиях взаимного обмена, а также использования дешевых кемпингов и мотелей.

Выводы. В результате миссия этого бизнеса может быть сформулирована следующим образом:

« организация и проведение недорогого туристического отдыха для студентов (а также людей соответствующего достатка и возраста) в странах ближнего зарубежья и различных регионах Украины, при обеспечении максимального уровня качества в рамках установленных низких цен».

Рис.1.10. Морфологическая таблица к примеру 1.1.

Задание

1.Предложить свои вариант организации любого бизнеса, применительно к местным условиям (возможно, и в более широком масштабе).

2.Обрисовать в общих (по возможности, и в частных) чертах сценарий будущего развития той сферы, в которой Вы собираетесь открывать свой бизнес.

3.Сформулировать кратко миссию своей компании, которая бы давала представление о том, что собирается производить (выполнять) фирма, на кого она нацелена своей продукцией или услугами, в чем она будет превосходить (и чем привлекать потребителей) существующих или возможных конкурентов.

Раздел 2. Стратегический анализ среды

«Ни одна производственная система не функционирует в вакууме, ее окружает или она находится в сильно дифференцированной среде. Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне фирмы, может быть включено в это понятие потому, что все элементы среды могут оказывать на нее влияние. Среда никогда не бывает стабильна. И конечно, каждая организация не только должна знать свою среду «обитания» и ее природу изменений, но и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес вообще» – пишет профессор А.П. Градов в свой известной работе[1, с. 32].

Действительно, свое предназначение фирма формулирует в условиях определенного состава, структуры и состояния внешней среды, определяющих систему возможностей фирмы по удовлетворению определенных потребностей рынка. Внешняя среда, включает микро- и макро уровень, формирует вполне определенную систему ресурсов (по их составу, структуре и качественным характеристикам), которыми может располагать предприятие для выполнения своей миссии.

Успех фирмы зависит от умения тщательно анализировать рынок и от того, какую собственно позицию заняла фирма, стратегически продуманную или наиболее правильно определяющую: место, время, товар и его цену.

Существует традиционное мнение, что принятие решений и выбор линии поведения фирм практически всегда определяются конкуренцией и рыночными условиями. Производственные предприятия действуют в соответствии с конкурентными обстоятельствами и условиями «спроса-предложения» рынка, то есть теми силами, которые находятся вне власти фирмы. Поэтому, в основном, в экономической литературе в центре стоит не фирма как таковая, а рынки, в которых действует или с которыми взаимодействует фирма.

Традиционная теория предпринимательства (бизнеса), наоборот, смотрит на рынки

исилы конкуренции как на условия, ограничивающие деятельность фирмы. Сегодняшние

ибудущие рыночные условия истолковываются как обстоятельства, создающие альтернативы (или угрозу) для бизнеса. Однако не следует видеть в рынке и экономических силах абсолютный детерминант (свойство) того, что представляет собой бизнес каждой отдельной фирмы, и как она старается завоевать свою клиентуру.

Стратегия фирмы в борьбе за «рыночное место» применяется внутри ее сферы влияния. Мощными бизнес-стратегиями являются те, которые обладают потенциальными возможностями генерировать серьезное воздействие на рынки, покупателей, конкурентов

ина направление развития отрасли.

Множество факторов влияет на выбор стратегии:

•потребительские вкусы, предпочтения,

•покупательские привычки,

•технологические изменения,

•конкурентные воздействия,

•потребности в инвестициях,

•соответствующие прибыльные ожидания,

•финансовые возможности (или условия) фирмы.

Важным обстоятельством при выборе стратегии является персональный состав управленческого звена и его целеустремленность, государственные акты регулирования, обязательства фирмы перед обществом или держателями акций, а также социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия фирмы.

Во-вторых, стратегия фирмы имеет определяющее значение для позиции фирмы, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса. Например, некоторые фирмы являются

(или хотят быть) технологическими лидерами, в то время как другим остается следовать за лидером. Одни фирмы агрессивны по природе, другие консервативны и избирают стратегии, не предусматривающие риска. Одни уделяют внимание качеству и сервису, другие предпочитают низкие цены и низко доходный край рынка.

Некоторые фирмы сами по себе являются сателлитными по отношению к другим, специализируясь на доведении до конечного потребителя массовых изделий других фирм. Примерами могут служить автомобильные диллеры, оптовые дистрибьютеры и сети розничных магазинов.

Фирмы могут быть обеспечивающими сателлитами и строят свой бизнес на обеспечении одного или большего числа предприятий сырьем, материалами, комплектующими или промежуточными изделиями.

Ряд фирм строят свои стратегии на обеспечении ниши на границе рынка из-за давления известных, обладающих «именем» фирм. Одни фирмы занимаются простым (односложным) бизнесом, в то время как другие стремятся к интенсивной диверсификации.

В-третьих, стратегия – это основа для таких важных типов принятия решений в бизнесе, как, например:

•выбор среди нескольких потребительских групп и отдельных потребителей

для удовлетворения их потребностей;

•выбор наиболее эффективных с точки зрения ресурсов и издержек технологий

ипроизводственных процессов;

•определение оптимальных объемов производства и местоположения предпри-

ятий;

•попытки достичь вершины в конкурентной борьбе и добыть прибыльную

рыночную долю;

•уловить и выгодно использовать новые рыночные альтернативы и изменяю-

щиеся условия «спроса-предложения».

Все вышеперечисленное позволяет сказать, что, является ли фирма преуспевающей или она терпит неудачи, частично зависит от широты и значительности ее стратегии, а не всецело от экономического положения (места) на рынке.

«Фирмы, известные своими управленческими успехами, всегда ищут возможности влияния на рынки с помощью своего продукта, альтернативных стратегий, направленных на получение конкурентных преимуществ» [1, с.48].

Действительно, подавляющая часть хорошо продуманных стратегий связана с вопросами, как «инициировать» и «влиять», а не «соответствовать» и «реагировать» на имеющие место изменения в цепочке «товар-потребитель». То же можно сказать в отношении технологических и экономических перемен.

Серьезной проверкой хорошей стратегии на самом деле является степень, в которой стратегия фирмы:

•улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;

•увеличивает возможности фирмы добиваться конкурентных преимуществ;

•позволяет получать сверхприбыль.

Поэтому понимание сложных взаимодействий между стратегией фирмы и экономическими силами внешней среды на рынке позволяет оценить эффективность, с которой система конкурирующих предприятий обеспечивает благосостояние потребителей в целом.

Сущность стратегического аспекта в управлении организацией, как указывалось ранее, заключается в обеспечении эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды, поэтому вполне естественным является рассмотрение именно этой проблемы в качестве очередного вопроса настоящего пособия.

Проблемы, возникающие в организации, выявляются различными методами, в том числе и методом экспертных оценок [2].

Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие учета при принятии хозяйственных решений.

Набор факторов и степень их влияния для каждой фирмы различны. Обычно сама фирма решает в процессе производства, какие факторы влияют на ее деятельность в настоящий период, а какие – в перспективе. Прежде всего, выявляются факторы внешней среды, оказывающие влияние на состояние внутренней среды фирмы.

Поскольку каждая фирма действует в условиях рыночных отношений и постоянно подвержена действию внешней окружающей среды, наблюдения за ней и ее анализ требуют постоянного внимания.

Аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения, в первую очередь, теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе.

Факторы внешней среды, воздействующие на предприятие, классифицируются различным образом. Наиболее целесообразным представляется классификация, при которой факторы разделены на шесть групп: экономические, политико-правовые, рыночные, международные, социальные и научно-технические (НТП) [3].

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматические последствия для предприятия. Такие факторы, как:

•темпы инфляции или дефляции,

•уровень занятости,

•спад производства,

•дефицит госбюджета,

•налоговая ставка,

•международный платежный баланс,

•изменение структуры государственных расходов,

•политика санкций и штрафов (в том числе природоохранных)

–должны постоянно диагностироваться. Каждый из них может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Бывает так, что для одного предприятия какойлибо компонент представляет угрозу, для другого – возможность.

Политико-правовые факторы. Участие лидеров производства в политике является четким ориентиром и указывает на важность государственной политики для предприятия. Руководство фирмы должно внимательно следить:

•за нормативными и правовыми документами центра;

•за местных властей, кредитами правительства и регионов;

•за ограничениями по найму;

•за принятием нормативных актов, имеющих обратную силу;

•за соглашениями по тарифу и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами;

•уделять пристальное внимание регламентации природоохранной деятельности и тенденциям ее развития.

Вкачестве других факторов данной группы можно привести следующие:

•ориентация на рыночное регулирование экономики с частым вмешательством государства;

•снижение стабильности в обществе;

•проявление лобби в государственных и законотворческих органах;

•несовершенство и частая смена налогового законодательства.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда – предмет постоянного беспокойства для фирмы. Это:

•изменение демографических и экологических условий,

•жизненные циклы различных изделий и услуг,

•распределение доходов населения,

•уровень конкуренции и т.д.

Особое значение в условиях рыночных отношений приобретают взаимосвязи предприятия с поставщиками и потребителями на основе долговременных прямых договоров. В целом, анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить позицию предприятия по отношению к конкурентам.

Ни одно предприятие не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции конкурентов. Руководитель обязан в любой момент ответить на вопросы: “Что движет конкурентом?

•Что делает конкурент?

•Что он может сделать?

•Какие последствия для предприятия принесут его деяния?”. Руководство фирмы должно знать:

•Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

•Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

•В чем уязвимость конкурента? (экономическая, техническая, социальная, экологическая).

•В чем заключаются его сильные стороны?

•Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные идеи со стороны конкурента?

Научно-технические факторы и НТП. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии, отрасли смежных производств, хотя далеко не все предприятия быстро подвергаются воздействию технического прогресса.

Необходимо иметь в виду, что появление новых, более совершенных товаров у конкурентов неразрывно связано с инновациями производства на базе модернизированной или новой технологии, поэтому весьма важным является не только отслеживание появления этой технологии у конкурентов или в отрасли, но и ее предвосхищение. При этом особое внимание уделяется появлению новых чистых, безотходных технологий, а также энерго- и ресурсосберегающих способов производства товаров и услуг.

Только передовые позиции в нововведениях позволяют фирме быть конкурентоспособной на рынке.

Аналогичным образом необходимо поступить и в отношении новых материалов, оборудования, техники и т.п.

Международные факторы. Для фирм, действующих на международном рынке, угрозы и возможности могут возникнуть в результате доступа к сырью в других странах, изменений возможного курса и политических решений в странах-инвесторах или странахрынках.

К другим международным факторам можно отнести:

•либерализацию внешнеэкономических связей,

•приток зарубежных товаров-конкурентов,

•сложности выхода отечественного производителя на внешний рынок,

•протекцирнизм,

•возможность экономических и военных конфликтов.

Ни одно предприятие не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции конкурентов. Руководитель обязан в любой момент ответить на вопросы: “Что движет конкурентом? Что делает конкурент? Что он может сделать? Какие последствия для предприятия принесут его деяния?”.

Социальные факторы. Эти факторы включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и права членов общества:

•роль женщины и нацменьшинств в обществе;

•движение в защиту потребителей;

•рост мобильности населения;

•отток высококвалифицированных специалистов за рубеж;

•снижение уровня образования;

•рост платных услуг в системе образования и здравоохранения;

•рост бедности,

•рост преступности,

•экологические опасности и т.д.

Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для предприятий, поэтому фирма должна сама преобразовываться и приспосабливаться к окружающей среде.

При помощи анализа внешней среды предприятия, можно по указанным факторам создать перечень опасностей и возможностей для фирмы, что является основой для оценки функциональных зон предприятия.

Выявленные факторы подлежат тщательному анализу и оценке с целью определения сильных и слабых сторон фирмы, которые, в свою очередь, позволят выбрать ту или иную стратегию организации.

Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, компьютерная. Менее заметны изменения во внешней среде в машиностроении, производстве тары, строительстве.

Эти изменения происходят вследствие воздействия таких факторов, как совершенствование технологии и методов конкурентной борьбы.

Изменения, происходящие в мире и рынках, непосредственно сказываются на хозяйственной деятельности фирм.

В каждой стране, регионе они различны, зависят от конкретных экономических и экологических условий, различий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов с учетом их экологической чистоты и последствий, а также деятельности фирм в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды.

Цель и ценность сканирования окружения состоит в повышении уверенности менеджера относительно потенциального развития событий, которые могут иметь существенное влияние на отраслевые условия или определять новые возможности или опасности.

6.2. Анализ конкурентных сил в отрасли

Конкурентоспособность - это комплексная категория, ее преимущества окончательно реализуются через торговлю, но базис конкурентных преимуществ создается во всех звеньях общественного производства. Решающий фактор, предопределяющий стабильность конкурентоспособности предприятия - это непросто его способность производить высококачественные товары и услуги, но и обеспечивать им коммерческий успех. Конкурентоспособность предприятия – это не только результат деятельности фирмы, но и состояние отечественной экономики.

Теория конкуренции исходит из того, что конкурируют не страны, а отдельные производители или продавцы продукции. Но экономический успех государства, его конкурентоспособность, непосредственно определяется наличием в нем конкурентоспособ-

потребителей в соответствии с результатами сегментации рынка.

Исследование конкурентоустойчивости предприятия в условиях сложившейся в Украине экономической ситуации дает основания рассматривать ее как комплексную характеристику потенциальных возможностей, которые обеспечивают конкурентные пре-

имущества предприятия в обозримой перспективе (10-15 лет). Источниками конкурентных преимуществ является прогрессивная организационно-

технологическая и социально-экономическая база предприятия, умение анализировать и своевременно принимать меры по укреплению конкурентных преимуществ. Таким образом, конкурентоспособность предприятия можно определить как отно-

сительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного предприятия от предприятия-конкурента, как по степени удовлетворения потребителей выпускаемыми товарами или услугами, так и по эффективности производственной деятельности. Основной смысл понятия «конкурентоспособности предприятия» заключается в том, что оно характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к изменяю-

щимся условиям конкуренции на рынке.

Конкурирующие силы наиболее опасны на рынке отрасли. Краеугольные камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [4]:

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рис. 2.3., является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.