Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

•различия в затратах на маркетинг, на продвижение продукции и рекламу;

•различия в транспортных затратах;

•различия в затратах на каналы распределения (затраты и маржа торговой прибыли дистрибьюторов, оптовиков и розничных продавцов, связанные с доставкой продукции из пунктов производства до конечных потребителей).

Для конкурентоспособной компании необходимо поддерживать свои затраты на одном уровне с ближайшими конкурентами. Некоторые отличия в затратах оправданы до тех пор, пока продукция или услуги ближайшего конкурента достаточно отличаются, однако высоко затратная позиция на рынке становится тем опаснее, чем более затраты фирмы превышают затраты ближайших конкурентов.

Имея множество возможностей для изменения своих затрат, менеджеры компании должны постоянно анализировать, как ее затраты выглядят в сравнении с конкурентами. Возникает необходимость в использовании для этого стратегического анализа затрат. Он направлен на сравнение всех затрат фирмы с ее конкурентами.

Главным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является затратная цепочка, отражающая виды деятельности, функции и бизнес процессы, которые должны выполняться в проектировании, производстве, маркетинге, доставке и продвижении продукции или услуги.

Цепочка деятельности по созданию стоимости начинается с поставок сырья и продолжается далее через создание частей и компонентов, производство и сборку, оптовое распределение и розничную торговлю до конечного пользователя. Создание стоимости, которая превышает затраты изготовления, это основополагающая цель бизнеса.

На рис.2.4. представлена полная затратная цепочка компании от поставщиков сырья, материалов и комплектующих до потребителей готовой продукции.

Рис. 2.4. Типовая цепочка затрат предприятия

Хотя затратные цепочки являются типовыми, сущность цепочек и относительная важность видов деятельности в их составе изменяется в зависимости от отрасли и позиции компании в общей системе затратных цепей. Так, например, для бумажной отрасли затратная цепь (лесозаготовка, деревообработка, производство бумажной массы, изготовление бумаги, печать и опубликование) отличается от цепочки затрат производства товаров бытовой техники или, скажем затрат связанных с производством автомобилей.

Помимо основных, необходимо проанализировать затратные цепочки вспомогательных видов деятельности фирмы.

Если компания может что-то сделать для уменьшения издержек своих поставщиков или повышения их эффективности, то это может повысить ее собственную конкурентоспособность. Компания может повысить свою конкурентоспособность также путем принятия на себя тех видов деятельности, которые благоприятно влияют на затратные цепочки доведения продукции до покупателя. Например, пивоваренный завод создает при себе цех по производству алюминиевых банок и поставляет банки по конвейеру прямо на линию разлива пива. Это приводит к существенной экономии в производстве, хранении, транспортировке промежуточной и конечной продукции [2].

Для сравнения затратной позиции фирмы с конкурентами должны быть сопоставлены издержки по одинаковым видам деятельности.

Базовые сравнения сконцентрированы на том, насколько хорошо выполняются основные функции и процессы в затратной цепи в области: закупки материалов, оплаты поставщиков, управления запасами, обучения работников, контроля качества, выявления и удовлетворения запросов покупателей, осуществления последующей поддержки сбыта товаров и т.п.

Конечной целью является изучение лучшего опыта выполнения конкретной деятельности, исследовать, как на практике достигаются низкие затраты и предложить меры по увеличению затратной конкурентоспособности компании, в том случае, если базовое сравнение выявило превышение уровня затрат компании над другими (конкурентами или не конкурентами).

В ряде случаев базовые сравнения затрат могут выполняться путем сбора информации из опубликованных отчетов, подборок торговых сводок, данных отраслевых исследовательских фирм. Иногда эта проблема может быть решена в форме бесед с хорошо знающими отрасль аналитиками, покупателями и поставщиками (покупатели и партнеры совместных предприятий часто готовы принять участие в сравнительных исследованиях).

Зачастую базовые сравнения требуют посещения конкурирующих и не конкурирующих компаний, чтобы выяснить, как выполняются те или иные действия, задавать вопросы, сравнивать опыт выполнения аналогичных процессов, получать сведения о производительности, уровне подготовки персонала, затратах времени и других показателях. В то же время базовые сравнения дают важную для конкуренции информацию о том, как достичь низких затрат, поэтому ближайшие конкуренты не могут ожидать полной открытости, даже если было дано согласие на ознакомительное посещение [1].

Бенчмакинг («benchmarking», т.е. сравнение с базой) [2,3]является наилучшим орудием менеджмента для определения того, насколько эффективно выполняет компания конкретные функции и виды деятельности, находятся ли ее затраты на уровне затрат конкурентов и какие внутренние виды деятельности и бизнес процессы необходимо усовершенствовать. Это путь выявления компании, выполняющей лучше всех определенные виды деятельности или функции, и затем повторения или усовершенствования ее технологии.

Менеджеры Тойоты почерпнули идею доставки деталей со склада точно в срок, исследуя процесс непрерывного пополнения запасов на полках супермаркетов в США. Юго-Западные Воздушные линии Америки уменьшили время нахождения своих самолетов на ангарных стоянках путем изучения работы обслуживающих бригад на автогонках.

Многие компании в в качестве базы для сравнения при расчетах затрат по конкретному виду деятельности используют затраты конкурентов (и/или затраты не конкурентов из другой отрасли, которые квалифицированно и эффективно выполняют аналогичные виды деятельности или бизнес процессы).

Базовые сравнения сконцентрированы на перекрестном сравнении компаний по тому, насколько хорошо выполняются основные функции и процессы в затратной цепи в области: закупки материалов, оплаты поставщиков, управления запасами, обучения работников, составления платежных ведомостей, новой продукции на рынок, контроля качества, выявления и удовлетворения запросов покупателей, осуществления последующей поддержки сбыта товаров.

Конечной целью является изучение лучшего опыта выполнения конкретной деятельности, исследовать, как на практике достигаются низкие затраты и предложить меры по увеличению затратной конкурентоспособности компании, в том случае, если базовое сравнение выявило превышение уровня затрат компании над другими (конкурентами или не конкурентами).

Анализ затратных цепей может раскрыть множество вопросов в области затратной конкурентоспособности фирм. Одним из главных выводов стратегического анализа затрат является то, что конкурентоспособность компании зависит от большей эффективности управления ее затратными цепочками по сравнению с конкурентами. Исследование соста-

ва затратной цепочки компании и сравнение ее с конкурентами выявляет, кто и сколько имеет затратных преимуществ, и какие затратные составляющие являются удовлетворительными. Такая информация является существенной при построении стратегии для исключения затратных потерь и создания затратных преимуществ.

Рассматривая общую цепочку затрат компании, можно выделить три основные области, в которых могут проявляться важные различия в затратной конкурентоспособности фирм: в части поставщиков, в части собственной деятельности и в части каналов распределения готовой продукции

Если затратные потери фирмы принципиально связаны с затратами на приобретение продуктов у поставщиков (начальная часть цепочки), то менеджеры компании могут предпринять определенные стратегические акции, чтобы скорректировать ситуацию.

•Провести переговоры с поставщиками об установлении более приемлемых цен.

•Работать с поставщиками, чтобы помочь им достигнуть более низких затрат.

•Использовать «интеграцию назад», чтобы обеспечить контроль над затратами по приобретаемым продуктам.

•Попытаться использовать более дешевые замещающие продукты на входе.

•Более качественно выполнять работу по управлению связями между затратными цепочками поставщиков и внутренней затратной цепочкой самой компании. Например, тесная координация между компанией и ее поставщиками может обеспечить высокоточные по срокам поставки, что понизит складские затраты компании и внутренние логистические затраты. Это позволит также уменьшить поставщикам затраты на хранение, транспортировку и накладные расходы, т.е. получается исход "плюс -плюс" (вместо игры с нулевой суммой, когда выигрыш компании означает проигрыш поставщика).

•Попытаться компенсировать потери путем снижения затрат в каком-либо ином месте цепочки.

Стратегические варианты действий компании для исключения затратных недостатков на выходном конце затратной цепи включают следующие.

•Оказание давления на дистрибьюторов и других участников каналов распределения по уменьшению маржи торговой прибыли.

•Тесная работа с участниками канала распределения и покупателями по выявлению взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада рассчитал, что, если транспортировать шоколад в жидкой форме вместо 10-фунтовых слитков, это сократит расходы его покупателей - производителей конфет - на распаковку и расплавление, а также исключит его собственные затраты на отливку слитков и их упаковку.

•Переход к более эффективной стратегии распределения, включая возможность «интеграции вперед».

•Попытки компенсировать потери путем снижения затрат на ранних этапах затратной цепочки.

Если источник затратных недостатков фирмы носит внутренний характер, менеджеры могут использовать один из следующих подходов.

•Предложить сокращение внутреннего бюджета и внутренних операций.

•Пересмотреть бизнес процессы и практику работы (поднять производительность работников, увеличить эффективность ключевых видов деятельности, увеличить использование активов компании и предпринять другие действия по улучшению управления ведущими показателями затрат).

•Попытаться исключить некоторые затратопроизводящие виды деятельности целиком путем перестройки затратной цепи системы (например, переход к радикально отличным технологическим подходам или обход затратной цепочки участников каналов распределения и выход непосредственно на рынок конечных потребителей).

•Передислокация дорогостоящих видов деятельности в другие географические регионы, где они могут выполняться более дешево.

•Выявить возможности передачи определенных видов деятельности другим фирмам или выполнения их по контрактам более дешево, чем внутри фирмы.

•Инвестировать средства в затратосберегающие технологические нововведения (автоматизация, роботизация, гибкие производственные технологии, программное управление).

•Проанализировать эффективность инвестиций в предприятие и оборудование с точки зрения их влияния на уменьшение затрат.

•Упростить конструкцию продукции так, чтобы ее можно было производить более экономично.

•Пытаться компенсировать внутренние затратные недостатки путем достижения экономии в предшествующих и последующих частях общей затратной цепи.

Использование концепции затратных цепей и других инструментов стратегического стоимостного анализа для определения стоимостной конкурентоспособности компании является необходимым, но не достаточным условием. Необходимо выполнить значительное число оценок по всему диапазону затронутых вопросов для определения конкурентной позиции компании и ее конкурентоспособности.

Несмотря на всю трудоемкость выполнения сравнительных стоимостных оценок по видам деятельности и неточности некоторых оценок, выигрыш от выявления издержек для конкретных собственных задач, функций и затратной конкурентоспособности по каждой позиции по сравнению с соперниками делает калькуляцию по видам деятельности ценным стратегическим оружием менеджмента.

7.3.Внутреннее управленческое обследование

Одной из проблем, с которой сталкивается руководство предприятия, является определение того, обладает ли фирма достаточными внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Для разрешения этой проблемы крайне важно выполнить внутреннее управленческое обследование и проанализировать функции предприятия (функциональные зоны).

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование – это методическая оценка системы управления и функционирования организации в целом, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон.

Предприятие как производственная система является большой, сложной социаль- но-экономической системой и относится к классу кибернетических систем, которым присущ ряд отличительных свойств. К н6им можно отнести множественность поведения, наличие органа управления, способность взаимодействовать с окружающей средой, наличие каналов передачи информации, как в самой системе, так и между системой и окружающей средой, вероятностный характер поведения системы и др.

Важной характеристикой такой системы являются свойства самоорганизации и самосовершенствования.

Анализируя действующую систему управления, необходимо установить следую-

щее:

•Насколько ее организация соответствует принципам специализации, пропорциональности, параллельности, непрерывности, ритмичности, прямоточности и т. п?

•Учтено ли в системе управления выполнение всех функций менеджмента?

•Насколько четко распределены функции между подразделениями, нет ли функций, выполнение которых не поручено ни одному из подразделений и нет ли дублирования?

•Нет ли излишних звеньев в системе управления, нельзя ли упростить организационную структуру?

•Соответствует ли распределение функций менеджмента между подразделениями управленческой структуры?

•Соответствует ли программа работ существующей структуре управления?

•Достаточно ли полно загружены сотрудники в функциональных подразделениях. Нельзя ли высвободить некоторых из них за счет совмещения обязанностей?

•За счет чего сократить затраты на содержание управленческого аппарата без ущерба качеству управления?

•Не перегружены ли отдельные работники аппарата управления и не сказывается ли это на качестве управления?

•Насколько точно определены права, обязанности и ответственность руководителей и сотрудников?

•Достаточно ли четко распределены функции, обязанности и права между руководителями и их заместителями?

•Соответствуют ли предоставляемые работникам права возложенным на них обязанностям и ответственности?

Если будет установлено, что действующая система управления имеет серьезные недостатки, то следует принять меры к ее совершенствованию. Однако, часто перестраивать систему не рекомендуется, так как каждая реорганизация на время расстраивает процесс управления, что может отразиться на хозяйственной деятельности предприятия.

Прежде, чем проводить реорганизацию, необходимо тщательно проанализировать целесообразность предполагаемых мероприятий.

Еще одним важным аспектом управленческого обследования является анализ существующих связей между частями организации – коммуникаций, которые объединяют эти части в единое целое.

Наиболее часто анализу подвергают следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. В рамках этих связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается увеличением вертикальных связей, по которым можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это средство общения между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Вторая пара связей представлена линейными и функциональными связями. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные

права и осуществляет прямое руководство подчиненными в виде приказов, распоряжений, команд.

Функциональные связи имеют организационный характер и выступают в форме совета или рекомендаций. В реальной практической работе название функциональных связей часто переносится на то или иное подразделение – отдел, управление, например, отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия и т. д.

Кроме того, если формальные связи (установленные правилами организации) не выполняют в полной мере своей роли, либо не служат интересам работников, – появляются неформальные связи. Эти связи, в основе которых лежат неформальные отношения, могут играть как положительную, так и отрицательную роль на фирме, в связи с образованием неформальных групп и группировок. Поэтому, весьма важным является «обращение в свою веру» этих формирований с целью их формализации, легализации или ослабления отрицательного влияния групп на достижение принятых целей фирмы.

Таким образом, устранение излишних связей, а может и целых звеньев в структуре организации, установление новых, необходимых производству – позволит организации повысить свой внутренний потенциал.

7.4.Анализ функциональных зон предприятия

Сэтой целью в зарубежной практике широко применяют метод SWOT, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Оценка силы фирмы и ее слабости, а также ее возможностей для нее обычно называется «SWOT – анализом» (S – strength – сила, W – weakness – слабость, O – opportunities – возможность, T – threats, т.е. опасности или угрозы). SWOT-анализ – проверенный практикой инструмент для получения обзора стратегической ситуации фирмы. Он подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

Методология SWOT предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые

вдальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы. Некоторые специалисты считают, что …»наиболее традиционный подход к стра-

тегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это SWOTподход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны, – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, – ликвидировать как элемент, который для данной организации является вредным и чуждым.

SNW – это аббревиатура трех английских слов, два из которых уже известны, а N – Neutral – нейтральная позиция (сторона).

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW -анализе все изложенное про SW -подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N

– позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW - подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-подход – это значимое развитие SW – SWO Т- подхода[3].

Вцелях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается заполнить табл. 1.1.(Приложение1).

Втабл. 1.1 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам исследуемой организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, можно изменить

иколичество, и содержание его отдельных позиций в зависимости от конкретной ситуации.

Анализ – необходимая часть процесса управления. Целью анализа функциональных зон предприятия является проникновение в суть истории, современного положения и перспектив организаций, а также выявление грозящих ей опасностей и благоприятных возможностей.

Ответственность за проделанный анализ несет руководитель.

Анализ можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности предприятия – тех черт, значений, навыков, возможностей и достижений, на основании которых деятельность предприятий считается успешной (рис.2.5).

На данном этапе используются знания и опыт персонала предприятия.

В качестве метода работ часто используют совместное мышление (например, “мозговой штурм”).

Данные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, интервьюирования и экспертных оценок.

Основной задачей проведения анализа является сбор разносторонних знаний, информации и навыков для получения выводов, служащих базой стратегического планирования.

Сведения из столь разных источников, как статистика, бухгалтерские отчеты и прочие работы, могут считаться объективными, поскольку они лишены субъективных оценок людей.

Субъективные понятия людей, тем не менее, стоит серьезно принимать во внимание в процессе планирования, хотя они могут содержать и различные оценки.

Анализ исходных позиций может быть стимулом в разработке стратегического плана только при наличии выводов из него вытекающих.

Проведенная работа для выявления стратегий будет неполной без выявления сильных и слабых сторон организации, которые могут быть конкретизированы на основе более глубокого изучения функциональных зон предприятия по основным аспектам внутренней среды организации (видам деятельности).

Рис. 5. Анализ исходных позиций

.2.5

При этом, как правило, рассматриваются следующие экономические и социальные категории:

•маркетинг;

•финансы;

•производство;

•трудовые ресурсы;

•культура фирмы и управления;

•имидж (образ) фирмы.

При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания следующие области для анализа:

•Доля рынка и конкурентоспособность – желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости – является существенной целью, которая устанавливается и кон-

Анализ производственной маркетинга является важнейшей функцией производства и непосредственно связана с выбором конкурентоспособных стратегий. Поэтому есть прямая необходимость рассмотреть данный аспект несколько подробнее.

В ходе проводимых маркетинговых исследований предприятие пытается оценить значения внешних и внутренних переменных для подготовки важнейших решений по определению своей рыночно продуктовой стратегии, которая обеспечит его гомеостатическое равновесие1 с постоянно меняющейся внешней средой. Примерный состав учитываемых при этом переменных факторов представлен на рис. 2.6.[4]

Основная цель маркетинговых исследований состоит в получении необходимой информации о рынке, о спросе и предложении соответствующих товаров, о ценах, конкуренции и т. п. Насколько важна подобная информация для производителей, можно судить хотя бы по тому, что три четверти крупных фирм США имеют собственные отделы, занимающиеся проведением исследований. Для многих других предприятий такие работы выполняются по заказам многочисленными консультационными фирмами, университетами и другими организациями и специалистами.

«Поле» маркетинговой исследовательской деятельности весьма широко:

•изучение характеристик рынка и его потенциальных возможностей;

•анализ распределения рыночных долей между производителями данных товаров, анализ сбыта;

•изучение товаров конкурентов;

•реакции на новые товары, политики цен, рекламы;

•долгосрочное и краткосрочное прогнозирование и др.

Необходимо подчеркнуть особую важность определения проблемы и целей исследования. От этого во многом зависят достижение намеченного результата и рациональность произведенных затрат. Не зря говорят, что правильно сформулированная проблема – это половина ее решения. Поэтому именно установление проблемы исследования и его целей есть первый шаг в осуществлении этой работы.

Вторым шагом будет анализ имеющейся информации по существу проблемы с тем, чтобы оценить достаточность намеченных сведений, а также источники и методы сбора дополнительной информации, если она необходима. При этом должны быть сопоставлены возможные результаты поиска и намечаемые затраты труда и финансовых ресурсов.

Если принято решение проводить маркетинговое исследование, то на следующем этапе разрабатывается его план. Далее осуществляется сбор нужной информации, выполняется ее анализ и составляется отчет о результатах исследования и полученных рекомендациях по решению поставленной проблемы. Не трудно понять, насколько значимыми являются квалификация и эрудированность работников, занятых в исследовании на всех его этапах. Руководитель соответствующей маркетинговой службы, разработчики планов исследований, экономисты, статистики, социологи, психологи, финансисты, специалисты по моделированию – вот те основные работники, которые необходимы для осуществления большинства маркетинговых исследований.

Подчеркнем, что представляемые результаты исследования должны быть ориентированы на потребность руководства того или иного уровня в принятии определенных решений и содержать не столько описания примененных в исследовании методов и средств, их достоверности и т. п., сколько конкретные результаты и рекомендации с оценкой возможных вариантов решений и их последствий.

Различают конъюнктурные, рыночные и маркетинговые исследования. Первый тип осуществляется, когда необходимо оценить состояние и перспективы развития хозяйственной и рыночной конъюнктуры с целью определения периодов инвестирования производства новых продуктов, на которые имеется спрос.

1 Гомеостаз – устойчивое состоявние рановесия системы в динамике взаимодействия со средой