Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Как видно из данной таблицы (см. табл.2.6) каждый приведенный фактор содержит две координаты, которые можно использовать для определения его местонахождения. Данная матрица дает не только количественное представление о каждом факторе, но и месте его вероятностного проявления, так как расположение того или иного фактора в определенном квадранте требует соответствующей реакции руководства.

Полученные в матрице девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля 4,7 и 8, имеют большое значение для организации, которые необходимо использовать. К ним относятся: перспектива получения финансовых ресурсов, снижение цен и рост конкурентоспособности, расширение каналов распределения, возможность географического расширения рынка и др. Поля 1,2 и 6 практически не заслуживают внимания, тогда как факторы 1 и 2 можно использовать при наличии определенных ресурсов.

Ключевой проблемой среди названных является, конечно, необходимость получения финансовых ресурсов, которые позволят решить многие вытекающие и сопутствующие задачи. Эта проблема может быть решена на основе: получения кредита; отпуска продукции на основе предварительной оплаты отпускаемых товаров (услуг); привлечения инвестиций заинтересованных организаций.

Все из указанных возможных направлений разрешения проблемы требуют разработки соответствующих стратегий, которые должны учитывать развитие ситуаций в стране, регионе, а также возможности организации и социальную направленность решаемых вопросов.

Матрица возможностей, как и матрица “SWOT”, является хорошим инструментом для определения оценки факторов, требующих первостепенного внимания руководства по выработке адекватных действий, но, к сожалению, она не дает четкого направления по выбору подходящей стратегии для развития организации. В этом случае значительную помощь может оказать новый подход, базирующийся на приемах “SPACE”– анализа .

Используем “SPACE”– анализ среды функционирования ОАО «КСЗ» для нахождения стратегий организации исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Мы можем определить с помощью “SPACE”- матрицы стратегию, которую использует организация, даже не подозревая об этом.

При построении “SPACE”–матрицы обычно используют следующие группы показателей:

финансовая сила (FS); конкурентное преимущество (CA); стабильность среды (ES); производственная сила (IS).

Каждая группа показателей оценивается экспертами по 10 балльной шкале, где -10

– неудовлетворительно, 10 – идеально. Строим “SPACE”- матрицу на основе ранее определенных факторов (табл. 2.6).

На основе представленных оценок можно построить “SPACE”- матрицу и нанести вектор, характеризующий неявную стратегию, существующую в настоящий период на рассматриваемом предприятии (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Графическая модель оценки существующей стратегии на

ОАО «Крымский содовый завод» (“SPACE”- матрица стратегии)

На основе представленных экспертных оценок, характеризующих дальнейшую стратегию предприятия, была построены новая “SPACE”- матрица (табл.2.7) и вектор, характеризующий предлагаемую стратегию (рис. 2.13.).

Таблица 2.7

Группировка факторов с координатами для “SPACE”- матрицы

FS

ES

Рис. 2.13 Графическая модель оценки предлагаемой стратегии ОАО «Крымский содовый завод» (“SPACE”- матрица стратегии)

В соответствии с положением вектора ОК и на основе анализа сравнительной привлекательности альтернативных стратегических действий исследуемой организации весьма действенными явились конкурентная и агрессивная стратегии на базе:

•стабилизации финансово-экономического положения;

•оптимизации хозяйственной деятельности предприятия посредством организации современного высокоэффективного технологического процесса производства химической продукции и на основе принципов энерго- и ресурсосбережения, конкурентоспособности и экологической безопасности;

•проведения комплекса мероприятий по внедрению современных технологий;

•реконструкции и переоснащению основных производственных, вспомогательных и обслуживающих цехов;

•проведения системы мероприятий по охране окружающей среды, позволяю-

щих значительно снизить экологическую нагрузку.

Только эти стратегии, по мнению экспертов, могут позволить ОАО «Крымский содовый завод» достигнуть успеха в адаптации к рынку.

Здесь мы несколько отклонились от последовательного изложения курса и забежали несколько вперед. Тем не менее нам показалось уместным воспользоваться случаем

и показать привлекательность данного метода и возможности его применения не только в рассматриваемом вопросе, но и при выборе стратегий.

8.4. Основные стратегические выводы по оценке ситуации компании

Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий. Для этого им необходимо сформулировать обобщенные выводы по результатам всех предыдущих этапов анализа, определить общую ситуацию компании на перспективу и установить, на чем следует сфокусировать свое внимание в развитии или разработке стратегии.

Формулируя выводы для стратегического плана компании, менеджеры должны рассмотреть следующие вопросы [4].

•Является ли действующая стратегия адекватной с точки зрения ведущих сил в отрасли?

•Насколько хорошо существующая стратегия соответствует ключевым факторам успеха в отрасли?

•Какую надежную защиту предлагает существующая стратегия от пяти конкурентных сил в отрасли, особенно от тех, которые, как ожидается, будут возрастать по значимости?

•В каких направлениях существующая стратегия не может адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

•При каких условиях компания может оказаться под угрозой в результате действии одного или более конкурентов?

•Имеет ли компания конкурентное превосходство или она должна работать над сокращением конкурентных недостатков?

•В чем заключаются сильные и слабые стороны существующей стратегии?

•Какие дополнительные действия необходимы для улучшения стоимостной позиции компании, капитализации возникающих возможностей и усиления

конкурентной позиции?

Рассмотрение этих вопросов должно показать, может ли компания продолжать развивать существующую стратегию с минимальными изменениями или необходимо ее существенно реконструировать.

Обобщенные результаты анализа состояния компании могут быть представлены в виде следующих разделов.

1.Индикаторы стратегического состояния:

•рыночная ниша,

•рост продаж,

•чистая прибыль,

•дивиденды по вкладам акционеров,

•другие.

2.Результаты SWOT-анализа:

•внутренние сильные стороны,

•внутренние слабые стороны,

•внешние возможности,

•внешние угрозы (опасности).

3.Оценка конкурентной силы

4.Заключение относительно конкурентной ситуации:

•улучшающаяся или ухудшающаяся,

•конкурентно превосходящая или конкурентно неблагоприятная.

6.Основные стратегические выводы (проблемы), касающиеся компании.

Литература

1.Виханский О.С. Стратегия управления. Учебник. Изд. ЮНИТИ, М.: 1997.

2.Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.

3.Власько Д.А., Быков А.А., Дражек В. Стратегическое управление. - Минск: Тэхнологiя: Издательство БГДУ, 1997. – 467 с.

4.Каспин В.И. Стратегический менеджмент : Учебное пособие. – М.:МГИУ, 1998.

Выводы по разделу

1.Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внутренняя среда организации является источником жизненной силы фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого ее функционирования.

2.Стратегическое управление организации вообще и стратегический анализ в частности начинаются с анализа внешней среды организации. Общий SWOT-анализ организации. SWOT-анализ, другие конкретные аналитические методы. а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации имеют одну общую и главную цель – получение максимума значимой информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии конкурентоспособного развития организации на данную конкретную перспективу.

3.Теория конкуренции исходит из того, что конкурируют не страны, а отдельные производители или продавцы продукции. Но экономический успех государства, его конкурентоспособность, непосредственно определяется наличием в нем конкурентоспособных отраслей и производств. Поэтому повышение конкурентоспособности национальных отраслей и производств должно стать важнейшим приоритетом политики Украины, которая должна найти всестороннюю активную поддержку в действиях правительства, воздействовать на формирование благоприятного внутреннего и внешнего нор- мативно-правового поля конкуренции.

4.Конкурирующие силы наиболее опасны на рынке отрасли. Краеугольные камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать схему профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера характеризующуюся пятью конкурентными силами.

5.РЕ5Т-анализ – это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации.РЕ5Т-анаяиз выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организа-

ции. Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.

6.Некоторые специалисты считают, что наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это SWOTподход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны,

– т.е. плохой внутренний ресурс – устранить. SNW – это аббревиатура трех английских слов, два из которых уже известны, а N – Neutral – нейтральная позиция (сторона). При SNW-подходе или стратегическом SNW -анализе все изложенное про SW - подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N – позиция. В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW - подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

7.Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал организации рассматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практическое значение понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» совпадают.

8.При проведении стратегического анализа внутренней среды организации возможны его различные структурные построения. По критерию конечной эффективности равнозначны все различные структурные построения стратегического анализа, которые соответствуют различным внутренним структурам организации. Существенно значимыми являются две позиции. 1. Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов организации должна органично соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации. 2. Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.

9.Рассмотренный пример о конкурентных позициях ОАО «Крымский содовый завод» (КСЗ) можно охарактеризовать как устойчивые и дающие долговременное конкурентное преимущество на территории Украины в связи с тем, что его отечественные конкуренты не смогли адаптироваться к сложившимся рыночным условиям. Анализ

внутренней среды показал, что на конкурентное преимущество предприятия положительно влияют такие параметры, как трудовые ресурсы, производственная инфраструктура предприятия, наличие мощной ресурсной базы, налаженных коммерческих связей с контрагентами. Вывялены также и факторы, которые отрицательно влияют на положение предприятия.

10. На основе SPACE-матрицы выявлена неявная стратегия предприятия – оборонительная, и могут быть предложены альтернативные стратегические действия – конкурентная и агрессивная стратегии, которые позволят обеспечить конкурентное преимущество предприятия в долговременном периоде и рассматриваются в третьем разделе данной работы. На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды ОАО «Крымский содовый завод» можно предложить следующую стратегию дальнейшего развития предприятия в 2003-2007 гг.: обеспечение стабильной высокой загрузки производственных мощностей ОАО КСЗ и производства конкурентоспособной про-

дукции (производственная стратегия), соответствующей отечественным и мировым стандартам.

11.Основными направлениями выбранной стратегии на примере КСЗ являются:

стабилизация финансово-экономического положения и оптимизация хозяйственной деятельности предприятия посредством организации современного высокоэффективного технологического процесса производства химической продукции на основе принципов энерго- и ресурсосбережения, конкурентоспособности и экологической безопасности; проведение комплекса мероприятий по внедрению современных технологий, реконструкции и переоснащению основных производственных, вспомогательных и обслуживающих цехов, а также системы мероприятий по охране окружающей среды, позволяющих значительно снизить экологическую нагрузку. Предлагаемая стратегия ориентирована на достижение целей в четырех стратегически важных областях – финансы, потребители, процессы, персонал.

Основные термины и понятия

Вопросы для самоконтроля

1.Как осуществляется взаимовлияние предприятия и внешней среды?

2.Какие основные факторы оказывают влияние на поведение организации?

3.Какие из внешних факторов, на Ваш взгляд, требуют каждодневного внимания в первую очередь?

4.Что собой представляет внутренняя среда организации с точки зрения выработки стратегии?

5.В чем заключается внутреннее управленческое обследование?

6.В чем заключается смысл анализа функциональных зон предприятия?

7.Что необходимо анализировать в первую очередь - влияние внешней среды организации или внутренней? Почему?

8.Что дает исследователю анализ сильных и слабых сторон предприятия?

9.Какие внутренние связи существуют в организации? Какова их роль?

10.Что такое "SWOT"? Объясните сущность и назначение.

11.Что дает исследователю "матрица возможностей"?

12.Какие основные вопросы должны решаться в процессе комплексного анализа состояния компании?

13.Каковы основные три подхода, которые компания может использовать в своей стратегии конкуренции?

14.Какие основные факторы рассматриваются менеджером в процессе SWOTанализа?

15.Что понимается под центральными преимуществами компании и, какую роль они играют при разработке стратегии?

16.Что понимается под конкурентоспособностью компании в области цен и затрат?

17.Какие причины могут объяснить различия в затратах различных компаний, выпускающих одни и те же виды продукции?

18.Что такое цепочка затрат компании, каковы ее основные элементы?

19.Каков основной подход к анализу цепочки затрат компании?

20.В чем состоит сущность базовых сравнений затрат компании по ключевым видам деятельности?

21.Основные правила взаимоотношений партнеров в процессе проведения базовых сравнений затрат?

22.В чем заключается сущность модели БКГ?

22.Каковы недостатки матрицы БКГ?

23.Какие Вы знаете модели, устраняющие недостатки модели БКГ?

24.В чем Вы видите преимущество матрицы GE/McKinsey?

25.Что такое метод SW?

26.Чем отлтчается метод SW от принципов SWN?

27.Какие подходы к выбору стратегий Вы знаете?

28.В чем сущность метода PERST?

29.Что собой представляет метод ADL-L С?

30.В чем, на Ваш взгляд заключается сила компании?

31.В чем, на Ваш взгляд может заключаться слабость компании?

32.В чем сущность СПЕЙСметода? Что он дает исследователю?

33.Что, какой из рассматриваемых аппаратов, по Вашему мнению, наиболее применим в условиях Украины?

Методические указания и практические задания

Задание. Провести SWOTанализ конкретной фирмы.

1. Выберите для анализа какую-либо достаточно хорошо известную фирму. Это может быть предприятие или организация, в которых Вы работаете или работали ранее, либо предприятие, о продукции и деятельности которого Вы имеете хорошее представление. Это может быть магазин, услугами которого Вы постоянно пользуетесь, или может быть какое-либо предприятие, которое Вы посещали с целью обмена опытом или просто ознакомления в стране или зарубежных поездках.

2. Ориентируясь на материал (п.5 данного раздела), попытайтесь составить список факторов, определяющих сильные и слабые стороны Вашего объекта. В этот список должны входить факторы, которые Вы можете оценить самостоятельно или с помощью доступных для вас экспертов, т.е. разбирающихся в соответствующих вопросах людей.

Желательно, чтобы эти два списка содержали приблизительно равное количество факторов для облегчения их последующей оценки и сопоставления.