Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Рыночные исследования требуются, если производитель товаров хочет сориентироваться относительно рынков, на которых он может реализовать свою продукцию, и факторов, воздействующих на данные рынки.

Маркетинговые исследования выступают как информационная основа достижения таких целей как реализация определенного объема продаж, создание и выведение на рынок новых товаров, увеличение рыночной доли, совершенствование ценовой, сервисной или рекламной политики и т. п. Должно быть ясно, что каждый последующий тип исследования включает в себя предыдущий.

Маркетинговые исследования различаются также в зависимости от источников информации:

•когда информация находится на месте работы исследователя,

•когда исследователь обращается к местам нахождения информации,

•при сочетании первого и второго подходов.

Очевидно, что в первом случае работают с вторичной информацией, а во втором

– с первичной; в третьем же представлении об объектах исследования, полученные на основе вторичной информации, дополняются и углубляются с помощью непосредственных контактов с потребителями, другими организациями. Надо иметь в виду, что получение первичной информации – это дорогое «удовольствие», но она чрезвычайно важна при выработке и принятии соответствующих решений.

Маркетинговые исследования подразделяются также в связи с их направленностью на те или иные объекты (элементы) рыночной деятельности: создание новых товаров, оптимизация товарного ряда (ассортимента) и совершенствование выпускаемых товаров, формирование эффективной ценовой политики, оптимизация сбыта, выбор вариантов организации сервиса, осуществление рекламной политики. Помимо этого, исследования могут быть направлены на отдельные товар и рынок или на товарные группы и различные рынки.

Один из существенных элементов окружающей среды предприятия – конкуренция. Без знания конкурентов маловероятны квалифицированная разработка и принятие обоснованных маркетинговых решений. Изучение конкуренции должно идти от потребностей и потребителей, поскольку любой производитель, обслуживающий те же потребности, что и данное предприятие, хотя бы и с помощью других товаров, является его конкурентом, уменьшая число потенциальных потребителей его продукции.

Всякое предприятие, каждый производитель товаров для того, чтобы выжить в условиях конкуренции, направляет свои усилия на формирование такого комплексного параметра своей продукции, как конкурентоспособность. Комплексность названного параметра состоит в том, что он представляет собой сложным образом создаваемое единство разнообразных характеристик. Среди них: качественные признаки, определяющие полезность продукции, т. е. ее потребительную стоимость и ту или иную форму воплощения этой полезности:

•количественные показатели (величина, вес, цена, расход энергии и т. п.);

•целый ряд сопутствующих характеристик, к примеру, гарантия возвращения покупателю денег, если тот не будет удовлетворен товаром;

•обеспечение соответствующего послепродажного сервиса;

•проведение распродаж в кредит или по сниженным ценам и т. д.

Анализ финансового состояния предприятия во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации в сравнении с конкурентами.

Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Кроме того, любые возможные изменения в поведении фирмы, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход на новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ производства, технологических процессов с точки зрения их эффективности.

При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

•Можем ли мы производить такие товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

•Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного их числа?

•Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо ли оно обслуживается?

•Рассчитаны ли закупки на снижение материальных запасов и времени реализации заказа? Существует ли адекватный механизм контроля над входящими материалами и выпускаемой продукцией?

•Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

•Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

•Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

•Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Анализ управления трудовыми ресурсами. Истоки большинства проблем могут быть обнаружены в людях. Наш лозунг 30-х годов “Кадры решают все” не утратил своей актуальности и по сей день. При этом рассматривают:

•компетентность и подготовку высшего руководства;

•эффективность и конкурентность системы вознаграждения;

•эффективность подготовки и повышения квалификации специалистов;

•продвижение по службе и планирование карьеры;

•условия труда и быта;

•степень творчества и инициативности;

•коммуникабельность и способность работать в коллективе.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, то она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

К другим факторам предприятия, подлежащим анализу, можно отнести культуру и образ (имидж) фирмы.

Культура управления – это совокупность достижений в области науки и организации управленческого труда, реализуемых с помощью методов и стилей руководства, в соответствии с принципами морали, этики и права, существующих в обществе.

Высокий уровень культуры управления характеризуется эффективностью функционирования системы управления, демократическим стилем руководства, благоприятным социально-психологическим климатом в коллективе, гласностью, информированностью, прогрессивностью в использовании средств вычислительной техники.

Культура предприятия отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в фирме. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования линии поведения членов коллектива. Поэтому, хотя культура и не является основным, движущим факторов производства, ее необходимо учитывать при проведении анализа.

Имидж фирмы подкрепляется или ослабляется репутацией фирмы:

•Была ли фирма последовательна в своей деятельности?

•Каково это предприятие по сравнению с другими в данной отрасли?

•Какова система ценностей руководства и рядовых сотрудников предприятия?

•Большая ли текучесть кадров на фирме?

•Привлекает ли она хороших людей?

После выполнения данной работы руководство может определить те зоны, на которые необходимо обратить внимание немедленно, и те, которые могут подождать. Важно также определить зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Анализ внутренней среды организации должен завершаться выявлением сильных и слабых сторон предприятия, его возможностями и угрозами, связанными с воздействием внешней среды.

Литература 1. Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Про-

гресс, 1982.

2.Каспин В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 1998.

3.Модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

4.Никешин С.Н. Внешняя среда экономических систем: СПб: Издательство «Два – Три», 1994.

Глава 8. Оценка сильных и слабых сторон компании,

еевозможностей и опасностей

8.1.Сильные и слабые стороны предприятия

Сила – это то, что компания делает хорошо, или характеристика, которая придает ей важное преимущество. Силой может являться мастерство, накопленный опыт, ценный внутренний ресурс или конкурентоспособность, или достижение, которое ставит компанию в преимущественное положение на рынке (например, наличие качественной продукции, широкая известность торговой марки, совершенная технология или лучшее сервисное обслуживание потребителя). Сила может также являться результатом объединения или кооперации предприятий с партнером, обладающим опытом и способностями, повышающими конкурентоспособность компании.

Слабость – это то, что компания упускает или выполняет плохо (по сравнению с другими), или условия, которые приводят к ее невыгодному положению. Слабость может привести компанию к уязвимости ее конкурентной позиции в зависимости от масштабов факторов слабости в рыночной нише.

При выявлении внутренних сильных и слабых сторон компании необходимо тщательно оценивать эти две составляющие с точки зрения предстоящей разработки стратегии. Некоторые силы являются более важными т. к. они отражают определенные позиции в успешной конкуренции и формировании энергичной стратегии.

Некоторые внутренние слабости могут оцениваться как непреодолимые, в то время как другие относятся к несущественным или легко устранимым категориям. Оценка силы и слабости компании аналогична составлению стратегического баланса, в котором силы представляют конкурентные активы, а слабости – конкурентные пассивы. Стратегические выводы должны оценить превышение сил над слабостями, т.е. пассивами (соотношение 50 на 50 уже является неудовлетворительным).

Задача организации на данном этапе сводится к следующему: как превратить силы компании в эффективную стратегию и, какие действия менеджеров необходимы, чтобы склонить стратегический баланс компании в сторону сил (активов) против слабостей (пассивов).

Принцип разработки стратегии таков – стратегия должна быть хорошо приспособленной к силам, слабостям и конкурентным возможностям фирмы. Неразумно принимать

стратегический план, который не может быть выполнен с возможностями и ресурсами, имеющимися у компании, или который может быть подорван ее слабыми сторонами. Как правило, менеджеры должны строить стратегические планы вокруг того, что компания выполняет лучшим образом, избегая стратегий в областях, в которых компания является слабой или имеет непрочные позиции.

Одним из "секретов фирмы" в хорошем стратегическом менеджменте является объединение технологических и маркетинговых «ноу-хау» компании в центральные преимущества, которые увеличивают ее конкурентоспособность.

Центральные преимущества – это то, что компания выполняет особенно хорошо в сравнении с ее конкурентами. Практически существует множество типов центральных преимуществ: мастерство в производстве высококачественной продукции, «ноу-хау» в создании и управлении системой для выполнения заказов покупателей аккуратно и быстро, способность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Возможен также специальный подход для наилучшего размещения розничной торговли, нестандартные инновации в продвижении новой продукции, мастерство в области технологии, тщательно разработанный процесс исследования потребительских запросов и вкусов, а также выявления новых рыночных тенденций. Обычно центральные преимущества связаны с сочетанием квалификации и опыта в выполнении специальных видов деятельности или с размахом и глубиной в области технологических «ноу-хау».

Важность центрального преимущества связана:

•с дополнительной способностью, которую оно обеспечивает компании в погоне за открывающейся рыночной возможностью;

•конкурентным уровнем, который оно может обеспечить в рыночной нише;

•его потенциалом в закладке фундамента стратегии.

Как правило, проще построить конкурентное превосходство, когда фирма имеет центральное преимущество в выполнении деятельности, важной для рыночного успеха, когда конкурирующие компании не имеют компенсирующих преимуществ и когда для выравнивания этого преимущества конкурентам требуется много времени и денег. Таким образом, центральные преимущества являются ценными конкурентными активами, способными обеспечить основной подъем успеха компании.

Результаты такого анализа удобнее всего рассматривать в табличной форме, которая характеризует реальные условия, сложившиеся на упомянутом заводе «Центролит»

(табл. 2.3).

Сильные и слабые стороны предприятия, выявленные в процессе анализа, позволяют составить перечень угроз и возможностей, которые также целесообразно свести в таблицу (табл.2.4).

Представленный в таблице перечень, в принципе, позволяет разработать мероприятия по сглаживанию, устранению или смягчению угроз и усилению возможностей предприятия. Однако, эта работа будет более эффективной, если выявить наличие связей между силой и слабостью фирмы с угрозой и ее возможностями. Поэтому, для установления этих связей целесообразно составить матрицу SWOT (рис.2.7).

Рис.2. 7. Матрица SWOT

Матрица SWOT позволяет на основе сильных и слабых сторон организации, ее потенциальных возможностей и угроз, возникающих извне, выбрать наиболее подходящую стратегию [1].

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа полученные данные. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые записываются соответствующие показатели.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

•поле «СИВ» (сила и возможности);

•поле «СИУ» (сила и угроза);

•поле «СЛВ» (слабость и возможности);

•поле «СЛУ» (слабость и угроза).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде.

Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегия должна быть такая, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Практический пример использования данного приема с помощью матрицы SWOT в несколько измененном виде для Крымского содового комбината (КСК) за 2001г. приведен на рис. 2.8.

Возможности и опасности, выявленные в процессе анализа, указывают на необходимость выработки мер срочного и стратегического характера.

Рис. 2.8. SWOT-анализ предприятия КСК (2001г.)

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения системы SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозу и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учёт стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

8.2. Оценка угроз и возможностей фирмы

Рыночные возможности – существенный фактор в формировании стратегии компании. Менеджеры не могут подобрать стратегию к определенной ситуации компании без первоначальной идентификации каждой возможности в отрасли и оценки роста и потенциала прибыльности, которые содержит каждая из них. В зависимости от условий в отрасли возможности предприятия могут быть обильными или скудными. Они могут изменяться от очень привлекательных свойств до величин, находящихся на пределе выживаемости компании.

В оценке возможностей отрасли и ранжировании их привлекательности менеджеры должны остерегаться уравнивания – возможностей отрасли с возможностями компании. Не каждая компания занимает настолько хорошую позицию, чтобы использовать каждую возможность, которая имеется в отрасли; некоторые компании имеют более хорошие конкурентные позиции, чем остальные, другие – неконкурентоспособные выбывают из соревнования или довольствуются незначительной ролью.

Сила компании, ее конкурентоспособность делают организацию лучше подготовленной к использованию тех или иных возможностей. Отраслевые возможности, наиболее подходящие какой-либо компании – это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ, и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы. Отраслевые возможности, которые компания не может реализовать, являются иллюзией. По словам Бенджамина Дизраели: «Секрет успеха – быть готовым к использованию возможностей, когда они появятся» [2].

С другой стороны, определенные факторы во внешнем окружении компании содержат угрозы ее существованию. Опасности могут возникать из-за появления более дешевых технологий, продвижения конкурентами новых или лучших по качеству продуктов, появления низко затратных конкурентов на рынке, который хорошо контролировался компанией. Угрозы могут возникать при новых правительственных решениях, неблагоприятных для компании, при росте процентных ставок, неблагоприятных демографиче-

ских изменениях, перемен в курсах иностранных валют, политических переворотов в стране, где компания имеет свои интересы, и т. д.

Возможности и опасности, выявленные в процессе анализа (см. табл.2.4), указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы наилучшим образом соответствовать ситуации компании, стратегия должна быть нацеленной на максимальное использование возможностей, которые может реализовать компания, и обеспечивать защищенность от внешних опасностей. После завершения списков SWOT-анализа следует задаться рядом вопросов для формирования выводов.

•Имеет ли компания внутренние силы и центральные преимущества, вокруг которых можно построить привлекательную стратегию?

•Имеются ли слабые стороны компании, делающие ее конкурентно уязвимой и препятствующие использованию определенных возможностей в отрасли? Какие слабые стороны компании вызывают необходимость корректировки стратегии?

•Какие возможности отрасли обеспечивают компании использование знаний и ресурсов с реальными шансами на успех?

•Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения компании? (Возможности без ресурсов для их реализации – это иллюзии).

•Какие внешние угрозы должны более всего беспокоить менеджера компании и, какие стратегические действия необходимо предусмотреть для построения надежной защиты?

Если менеджер не имеет точных знаний о внутренних сильных и слабых сторонах компании и ее внешних возможностях и угрозах, он будет плохо подготовлен к разработке стратегии, хорошо соответствующей ситуации компании. SWOT-анализ является, таким образом, существенной составляющей стратегических исследований состояния и перспектив развития компании.

Для оценки возможностей часто применяется метод позиционирования с помощью специальной матрицы (рис.2.9)[1].

Данная матрица строится следующим образом:

•сверху откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

•сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Влияние возможностей на организацию

Рис. 2.9. Матрица возможностей

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся по-

ля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.2.10) [1]. Сверху откладывается возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, «лёгкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Влияние угроз на организацию

Рис. 2.10 Матрица угроз

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставиться задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами угроз, возможностей, силы и слабостей организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл.2.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:

•оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

•оценка его влияния на предприятие: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

•оценка направленности по шкале: «+1» – позитивная направленность, «-1» – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и в результате чего получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и следовательно заслуживают самого серьёзного внимания, а какие требуют дальнейшего наблюдения с целью своевременного на них реагирования при их возможном росте.

Обобщая вопросы анализа среды организации, следует отметить, что данный процесс является очень важным для выработки стратегии предприятия и одновременно очень сложным процессом, требующим внимательного отслеживания происходящих в среде изменений. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Поэтому по-

сле анализа среды высшее руководство фирмы ещё раз обязано уточнить миссию организации и установленную ранее стратегическую цель.

8.3. Оценка стратегии фирмы с помощью «СПЕЙС» - матрицы

Матрица возможностей, как и матрица “SWOT”, является хорошим инструментом для определения оценки факторов, требующих первостепенного внимания руководства по выработке адекватных действий, но, к сожалению, она не дает четкого направления по выбору подходящей стратегии для развития организации. В этом случае значительную помощь может оказать новый подход, базирующийся на приемах “SPACE”– анализа [3].

“SPACE”– анализ среды функционирования предприятия для нахождения существующей стратегий организации (эту стратегию можно установить даже в том случае, если предприятие целенаправленно не занимается вопросами стратегического планирования) производят исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

С помощью “SPACE”- матрицы можно определить стратегию, которую использует организация, даже не подозревая об этом, что является весьма ценным в нынешних условиях, в которых находятся предприятия Украины. Дело в том, что в настоящее время стратегическое управление на предприятиях Украины в явной форме практически не применяется. Тем не менее, каждая компания и мелкая фирма в лице руководства к чемуто стремится, чего-то желает и что-то планирует, используя в какой-то мере свой имеющийся и предполагаемый потенциал, что само по себе, уже является зачатками стратегического планирования, которое можно оценить именно с помощь предлагаемого метода.

Оценку возможностей можно произвести двумя путями: простым ранжированием с выбором наиболее значимых для дальнейшего анализа, а можно задачу разрешить матричным способом с учетом вероятности использования выявленных возможностей. Оба подхода требуют привлечения труда экспертов, но второй путь, хотя и несколько сложнее, дает более наглядные результаты, связанные с позиционированием каждой конкретной возможности, особенно, если их представить в табличном и матричном вариантах.

Экспертиза проводилась работниками ОАО «КСЗ». Всего было задействовано 20 человек. При этом учитывались профессиональные качества экспертов, степень их знакомства с рассматриваемыми проблемами и их аргументация при выдаче результатов. Экспертиза проводилась с помощью простого анкетирования и оценкой каждого фактора по 10-балльной шкале.

Итоговые результаты этого опроса приведены в таблице 2.5.