Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И
..pdfСтратегические балансы должны составляться по существенно более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации.
Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности
Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии.
Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкрети-
зации.
Традиционно – посредством стратегических балансов – решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.
Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.
В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.11, даже для первичного варианта финансовой стратегии конкретной организации является весьма упрощенным.
Кроме того, дополнительную информацию о финансовой стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изучения финансовой стратегии рекомендуются следующие источники: Библ.2,3,4,5. Поэтому на практике представленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать.
Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:
1)полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации;
2)эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации;
3)относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или родственных фирм организации.
Для большинства украинских коммерческих организацийособенно для промыш-
ленных предприятий – более-менее знакомым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое.
Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.
Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.
Характерный пример – это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего направления.
Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществ-
ляют нынешние организации-лидеры, займет много места. Поэтому ограничимся только общей установкой.
Приоритетной стратегической ориентацией для украинских коммерческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное развитие всех трех указанных направлений деятельности. Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегический период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.
Многообразие функциональных стратегий
Функциональный аспект корпоративной стратегии в настоящем модуле представлен продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями.
Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по их раз-
Во-первых, разработка функционального аспекта корпоративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и эффективность, как правило, достигается только в результате некоторого практического опыта работы с функциональными различными стратегиями.
В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отмеченных функциональных стратегий, довольно часто также встречаются:
технологическая стратегия; инвестиционная стратегия;
стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стратегия; стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д.
При этом простой анализ показывает, что общее многообразие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельности в различных организациях.
11.4.Развитие корпоративной стратегии
Вданном разделе в качестве необходимого логического завершения темы «Разработка стратегии» излагаются три заключительные позиции, которые в основном относятся
ккорпоративной стратегии в целом.
Впредыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отражены три логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в практическом аспекте.
Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии, в целом.
Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделе-
ния ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построени-
ем на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом.
На современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных
бизнесов организации. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы).
Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – это ло-
гика системы стратегий отдельных бизнесов. Ранее в учебном пособии давалось пред-
ставление о стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации. Другими словами, третья логика стратегии организации – ло-
гика построения системы функциональных стратегий.
Всвязи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие логики или принципы, как исходного разбиения (анализа), так и последующего воссоединения (синтеза) стратегии организации.
Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к стратегии организации.
Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге: CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm.
Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию, прежде всего, на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетентности» (Core Competence) организации.
Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Campbell A., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy а также в некоторых других изданиях. Сознательно избегая подробного рассмотрения всех указанных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо выделить еще только две принципиальные позиции.
• Две дополнительно названные логики (подхода), так же как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.
• В Украине, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным является функциональный подход. С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее: по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои существенные внутренние ограничения. Поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.
Втаком контексте многоаспектность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.
Разумная достаточность стратегии
Вданной работе дается представление о возможных теоретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в конкретных различных ситуациях.
Следовательно, окончательный выбор, как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию придется делать самостоятельно. Поэтому такой выбор обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно конкретной ситуации. Его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом разумной достаточности.
Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стра-
тегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии,
а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным.
Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность— это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.
Органичность корпоративной стратегии
По ходу изложения уже не раз упоминалось что, например, продуктовомаркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность. Тоже условие должно соблюдаться при разработке долгосрочной программы конкретных действий. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной организации.
Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.
Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретных ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.
Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться, т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.
Литература
1.Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.
2.Бизнес Уик № 1. 1997; Business Week. June 8. 1998
3.Друкер Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер с англ. М.: Book Chamber International. 1992.
4.Linch R. Couporate Strategy. Pitman Publishing/ The Free Press, 1994.
5.Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial Pitman Pu blishing, 1996.
Глава 12. Рекомендуемые стратегии для предприятий Украины в переходный период
12.1. Стратегия для конкуренции во фрагментированных отраслях
Существуют отрасли, в которых участвуют сотни или тысячи малых и средних предприятий, многие из которых являются частными, и нет ни одного с существенной долей в общих продажах отрасли. Основной особенностью конкуренции во фрагментированной отрасли является отсутствие рыночных лидеров с подавляющими долями в рынке или повсеместным покупательским признанием. Примерами фрагментированных отраслей являются: книгоиздание, морские нефтепродукты, авторемонт, рестораны и предпри-
ятия быстрого питания, женская одежда, деревянные дома, отели и мотели, объекты рекреационного комплекса и т.д.
Несколько различных причин помогут объяснить – почему какая-либо отрасль является фрагментарной[1]:
•низкие входные барьеры позволяют малым фирмам входить быстро и деше-
во;
•отсутствие экономии, зависящей от масштабов производства, позволяет малым компаниям конкурировать на равных стоимостных условиях с большими фирмами;
•покупатели требуют, в относительно малых количествах, обычную продукцию (как, например, внутренний дизайн или реклама), поскольку требования на любую отдельную продукцию малы, объемы продаж не зависят от усилий по поддержке производства, распространения или маркетинга в таких масштабах, чтобы обеспечивать преимущества для больших фирм;
•рынок для отраслевого производства или услуг является локальным (сухая чистка, местное строительство, медицинское обслуживание, авторемонт), представляющим конкретные преимущества местным фирмам, хорошо знакомым с местными покупателями и рыночными условиями;
•рыночный спрос настолько велик и разнообразен, что обеспечивает возможность для большого числа фирм приспособляться к требованиям покупателей (рестораны, энергетика, одежда);
•высокие транспортные расходы ограничивают радиус экономически эффективного обслуживания предприятия, как, например, доставка бетонных блоков, сборных домов, молока, гравия;
•местные правила бизнеса превращают каждый географический район во что-то уникальное;
•отрасль еще настолько новая, что нет фирм, обладающих уже сильно развитыми способностями и ресурсами для того, чтобы распоряжаться значительной долей рынка.
Некоторые фрагментированные отрасли естественно консолидируются по мере их
созревания. Жесткая конкуренция, которая сопровождает замедленный рост, приводит к вытеснению слабых, неэффективных фирм и увеличению концентрации более крупных и более известных продавцов. другие фрагментированные отрасли остаются распыленно конкурентными, потому что это присуще природе их деятельности. Некоторые остаются застрявшими во фрагментарном состоянии потому, что существующим фирмам не хватает ресурсов или изобретательности проводить энергичную стратегию, чтобы привести отрасль к консолидации.
Конкурентная борьба во фрагментированных отраслях может изменяться от умеренно сильной до жесткой. Низкие барьеры делают вхождение новых конкурентов возрастающей угрозой. Конкуренция в результате замен одних фирм на другие может оказаться, а, может, и нет, - решающим фактором. Относительно небольшие размеры компаний во фрагментированных отраслях делают их позицию слабой в сделках с сильными поставщиками и покупателями, хотя иногда они могут становить членами кооператива, образуемого с целью использования их объединенной силы для того, чтобы договариваться о лучших продажах и покупках.
В таких условиях лучшее, на что может надеяться фирма – это культивирование локальной покупательской базы и достижения роста, чуть более быстрого, чем средне отраслевой. Конкурентные стратегии, базирующиеся либо на низкой стоимости, либо на дифференцировании, являются жизнеспособными, если продукция отрасли не является стандартизированной.
Концентрация на четко определенной рыночной нише или покупательском сегменте обычно обеспечивает большой потенциал конкурентного превосходства, чем борьба за
широкий охват рынка. Обобщенные варианты конкурентной стратегии во фрагментированной отрасли следующие.
•Создание и использование благоприятных условий "по рецепту". Этот стратегический подход часто используется в ресторанных и розничных предприятиях, действующих во множестве различных мест. Он включает сооружение стандартизированных точек обслуживания в привлекательных местах при минимальной стоимости. Затем производится отладка их на научной основе, так чтобы все точки действовали в сверх эффективной манере. Mc Donald's, Home Depot и 7-Eleven освоили эту стратегию в совершенстве, получая превосходные прибыли в своих отраслях.
•Стать низко затратным управляющим. Когда ценовая конкуренция является интенсивной, а прибыли находятся под постоянным давлением, компании могут сделать упор на управление без излишеств, направленное на низкие накладные расходы, высокую производительность или дешевый труд, экономные капитальные вложения и пристальное внимание к общей эффективности управления. Преуспевающие низко затратные производители в фрагментированной отрасли могут играть в игры на понижение цен и все же получать прибыли выше среднеотраслевых.
•Увеличение покупательской ценности посредством интеграции. Интеграция вперед или назад может содержать возможности снижения затрат или увеличения ценности, предоставляемой покупателям. В качестве примеров можно привести сборку разборных конструкций перед отправкой их покупателю, обеспечение технического консультирования или открытие региональных центров распространения.
•Специализация на определенном типе продукции. Если продукция фрагментированной отрасли включает несколько видов продуктов или услуг, то весьма эффективной может быть стратегия сосредоточения на какой-либо одной категории продукции (услуг). Некоторые фирмы в мебельной отрасли специализируются только на одном типе мебели, например, на медных кроватях, плетеной мебели, оформлении ландшафтов или садов. В области авторемонта компании специализируются на ремонте трансмиссии, кузовных работах или скоростной замене масла.
•Специализация по типу покупателей. Фирма может справляться и интенсивной конкуренцией путем обслуживания определенных покупателей:
•тех, кто имеет наименьшую торговую мощность (они малы по размеру или закупают в небольших количествах);
•тех, кто имеет низкую чувствительность в цене;
•тех, кто заинтересован в уникальных особенностях продукта, выполнению по заказам продукции (услуг) или других "экстра" особенностях.
Ориентация на ограниченный географический регион. Далее, если фирма не может
завоевать большую долю в общеотраслевых продажах, она может попытаться доминировать на локальной (региональной) географической территории. Концентрация усилий компании на ограниченной территории может обеспечить большую эффективность работы, ускорение поставок и обслуживания покупателя, способствовать усилению защищенности торговой марки, открывать возможности насыщенной рекламы и, в то же время, позволяет избежать потерь от распространения деятельности на значительно большую территорию. Супермаркеты, банки и розничные торговцы спортивной одеждой успешно работают во множестве точек в пределах ограниченной географической территории.
Во фрагментированных отраслях фирмы, обычно, имеют стратегическую свободу в достижении широких или узких рыночных целей, а так же конкурентного превосходства на базе низкой стоимости или дифференциации [1,2].
12.2. Стратегия для развивающихся фирм
Развивающиеся фирмы занимают более слабые рыночные позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые развивающиеся фирмы являются, или стремятся быть рыночными аг-
рессорами, используя стратегии нападения для завоевания доли рынка и более сильной рыночной позиции. Другие ведут себя как удовлетворенные последователи лидеров, желающие двигаться в соответствии со своим текущим положением, т.к. оно обеспечивает приемлемые прибыли. Эти фирмы не имеют настойчивых желаний конфронтации за пределами того, "какие стратегические изменения предлагают лидеры и что необходимо сделать, чтобы следовать за ними" [1].
Нападающая фирма заинтересована в своих личных интересах, в стратегии, направленной на построение своего конкурентного превосходства. Развивающаяся фирма в редких случаях может улучшить свою конкурентную позицию путем имитации стратегии лидирующих фирм. Важнейшим правилом в наступательной стратегии является – "исключить нападение на лидера с имитирующей стратегией", не обращая внимания на ресурсы и силы, которые могут быть слабее, чем у него. Более того, если нападающий располагает 5% дои рынка и желает достигнуть 20%, чтобы получать существенный доход, ему необходимо использовать творческий подход, чем просто попытку стать более сильным.
В отраслях, в которых большие мощности обеспечивают более низкие затраты на единицу продукции и дают конкурентам с большей долей рынка важные затратные преимущества, фирмы, имеющие малые доли в рынке. Они располагают только двумя очевидными стратегическими вариантами: пытаться увеличить свою долю в рынке (и достигнуть затратного паритета с более крупными конкурентами), или уходить из бизнеса (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии фирм, находящихся в менее выгодном положении, направленные на построение рыночной ниши, должны базироваться:
•на стремлении стать низко затратным производителем, чтобы завоевать покупателей у слабых высоко затратных конкурентов;
•на использовании стратегии дифференциации на базе качества, технологического превосходства, улучшенного обслуживания покупателей или инноваций.
Достижение низко затратного лидерства обычно доступно более слабым фирмам только тогда, когда один из рыночных лидеров уже не располагает прочными позициями как низко затратный производитель в отрасли. Малые фирмы могут также уменьшить свои затратные недостатки путем слияния или покупки более мелких фирм; объединенная доля рынка может обеспечивать необходимые достижения в области экономий, связанных с размерами. Другие варианты состоят в перестройке своих затратных цепочек и отыскания путей лучшего управления затратными показателями.
В ситуациях, когда поэлементные снижения затрат или использование эффекта кривой "затраты – выпуск" дают незначительные результаты и расширение доли в рынке не приносит затратных преимуществ, развивающиеся компании обладают большей стратегической гибкостью и могут использовать следующие подходы:
Стратегия свободной ниши. Это вариант сфокусированной стратегии, включающий концентрацию на определенного покупателя или конечное использование продукта, которых не заметили или, которыми пренебрегли лидеры отрасли.
Идеальная свободная ниша должна иметь достаточный размер и охват покупателей, чтобы обеспечивать прибыльность, иметь определенный потенциал роста, соответствовать, в достаточной степени, возможностям и опыту самой фирмы и по той или иной причине не интересовать ведущие фирмы. Можно привести два примера успешного использования стратегии свободной ниши – это региональная сеть авиалиний, обслуживающая города с количеством пассажиров незначительным для того, чтобы привлекать интересы главных авиакомпаний. Другой пример – это производство здоровой пищи, которые поставляют провизию для местных магазинов здоровой пищи.
Стратегия специализации. Фирма–специалист направляет свои конкурентные попытки в один из рыночных сегментов: единственный продукт, специальное применение или специализированное обслуживание покупателей. Малые компании, которые успешно используют стратегию специализации – Pelikan (лидер в области жидкостей для исправления ошибок в тексте).
Стратегия "наилучшего качества". Этот подход использует сфокусированную стратегию на дифференциальной основе, ключевым моментом которой является высшее качество продукции или ее уникальные возможности. Торговые или маркетинговые действия нацелены непосредственно на покупателей, ориентированных на качество или исполнение. Превосходное мастерство, престижное качество, частое обновление продукции, тесный контакт с покупателями для достижения их участия в разработке более лучшей продукции – все это обычно сопутствует подходу "продукция высшего качества".
Стратегия удовлетворенного последователя. Фирма–последователь сознательно воздерживается от применения собственного курса стратегических действий и от агрессивных попыток переманить покупателей у лидеров. Последователи используют подходы, которые не провоцируют конкурентных отношений, чаще предпочитая сфокусированную или стратегию дифференциации, которые не пересекаются с путями лидеров.
Стратегия роста посредством приобретения. Одним из путей усиления позиций компании является слияние или приобретение более слабых конкурентов, в результате чего образуется предприятие, которое имеет большую конкурентную силу и большую долю рынка. Коммерческие компании авиалиний своим ростом обязаны приобретению воздушных региональных линий.
Стратегия индивидуального имиджа. Некоторые развивающиеся компании строят свою стратегию на пути, резко отличающимся от пути конкурентов. Разнообразие стратегических подходов может включать:
•создание репутации самых низких цен;
•обеспечение престижного уровня качества по приемлемой цене;
•готовность пойти на все для обеспечения высшего уровня обслуживания покупателей;
•конструирование уникальных особенностей продукции;
•стремление занимать лидирующее положение во внедрении новой продукции или внедрении нетрадиционной творческой рекламы.
В отраслях, в которых большой размер является существенным ключевым фактором успеха, фирмы с малой долей рынка имеют определенные препятствия, чтобы победить:
•меньше возможности ступенчатой экономии в производстве, распространении или продвижении в торговле;
•трудности в завоевании признания покупателей;
•неспособность использования средств массовой информации для рекламы в значительных масштабах;
•трудности в изыскании источников покрытия финансовых потребностей.
Однако было бы ошибочным рассматривать развивающиеся фирмы как неизбежно менее прибыльные или неспособные постоять за себя. Многие фирмы, имеющие малую долю в рынке, имеют, в то же время, достаточные прибыли и хорошую репутацию среди покупателей. Зачастую преимущества малых по размеру фирм могут быть увеличены и прибыльная конкурентная позиция достигнута путем:
•фокусирования в нескольких рыночных сегментах, в которых силы компании могут обеспечить доход в определенных конкурентных границах;
•развития технической экспертизы, которая будет высоко оценена покупателями;
•активного развития новых образцов продукции для покупателей в целевых рыночных сегментах;
•использование инновационных предпринимательских подходов для того, чтобы переиграть неповоротливых, консервативных рыночных лидеров.
Развивающиеся компании имеют блестящий шанс завоевать долю в рынке, если они имеют возможность использовать существенные технологические прорывы, если лидеры споткнулись или самоуспокоились или если развивающиеся фирмы имеют терпение понемногу "общипывать" лидеров и выстраивать свою покупательскую базу на
немногу "общипывать" лидеров и выстраивать свою покупательскую базу на длительный период времени [1,2].
12.3. Стратегия для слабого бизнеса и стратегии поворота
Для фирмы, находящейся в начальной или ухудшающейся конкурентной позиции, возможно использование четырех основных стратегических подходов. Если она располагает финансовыми ресурсами, то может использовать наступательную стратегию, базирующуюся либо на низких затратах, либо на новой дифференцированной продукции, вкладывая достаточно денег и таланта в попытки продвижения на одну или две ступени в ранге отрасли для того, чтобы стать респектабельным рыночным конкурентом за пять лет или более.
Фирма может применять стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии, жестко сражаясь за сохранение продаж, долю в рынке, прибыльность и конкурентную позицию на текущем уровне. Она может выбрать стратегию немедленной ликвидации и оставить бизнес либо путем продажи другой фирме, либо прекращением деятельности, если не найдется покупатель. Фирма также может использовать стратегию "снятия урожая", поддерживая инвестиции на предельном минимуме и предпринимая действия по максимизации краткосрочных потоков наличности для подготовки спокойного выхода из рынка.
Сущность первых трех подходов достаточно очевидна. достоинства четвертого являются дискуссионными.
Стратегия "сбора урожая" является промежуточным курсом между сохранением существующего положения и существованием в любых обстоятельствах. "Сбор урожая" – это заключительная фаза, или стратегия окончания игры, которая включает сдачу рыночных позиций в обмен на увеличение потока наличности или краткосрочную прибыльность. Пренебрежение основными целями приводит к возможно большему получению наличности для развертывания заключительных действий.
Эти меры, используемые в стратегии сбора урожая, являются явно подрезающими. Оперативный бюджет понижается до предельного уровня, реинвестиции в бизнес поддерживаются на самом низком уровне.
Капитальные вложения в новое оборудование ограничиваются его поддержанием или выделяются в соответствии с низким финансовым приоритетом (несмотря на то, что замена оборудования постоянно необходима) вместо того, чтобы продлить жизнь существующему оборудованию и работать с существующей техникой столько, сколько можно. Цена при этом может постепенно возрастать, затраты на продвижение продукции медленно падать, качество незаметно ухудшаться, обслуживание покупателей подать и т.д. Хотя результаты стратегии сбора урожая приводят к сокращению продаж и доли в рынке, в том случае, если затраты наличности могут быть снижены быстрее, чем поступление чистой (после уплаты налогов) наличности (хотя бы временно), снижение прибылей будет более замедленным.
Сбор урожая является приемлемым стратегическим выбором для слабого бизнеса в следующих обстоятельствах:
1. Когда отраслевые долгосрочные перспективы не представляются привлекатель-
ными.
2.Когда возрождение бизнеса является слишком дорогим, или приводит к большим потерям при слиянии.
3.Когда поддержание доли в рынке становится слишком дорого.
4.Когда снижающиеся уровни конкурентных усилий не будут тормозить немедленно или достаточно быстро падение продаж.
5.Когда предприятие может переводить достаточно быстро свои ресурсы в области с привлекательными возможностями.
6.Когда бизнес не является критичным или зависящим от ключевых компонентов портфеля деловых интересов компании (т.е. сбор прибылей с не основных сфер бизнеса является стратегически более предпочтительным, чем сбор с главных сфер бизнеса).
7.Когда бизнес не способствует другим желательным последствиям (стабильности продаж, престижу, хорошему ассортименту продукции) в общем бизнесе портфеля компании.
Большинство из этих семи условий наиболее содействуют бизнесу сбора урожая. Такие стратегии имеют наибольший смысл для диверсифицированных компаний,
которые проводят несколько побочных, не основных, направлений бизнеса при слабых конкурентных позициях или в непривлекательных отраслях. Эти фирмы могут перемещать финансовые потоки из непривлекательных и, не имеющих центральных значений направлений бизнеса, в предприятия и направления с большим потенциалом прибыльности или в новые направления бизнеса.
Стратегии поворота необходимы, когда положение бизнеса находится на грани кризиса. Целью данной стратегии является выявление причин и источников конкурентных
ифинансовых слабостей фирмы или вида деятельности (бизнеса) в кратчайшее время. Первой задачей менеджмента при формировании подходящей поворотной страте-
гии является диагноз того, что является корнями бедственного положения вещей. Ими могут быть:
•неожиданное падение продаж в результате слабого хозяйствования;
•неудачно выбранная стратегия конкуренции;
•перегруженность долгами.
Возникает законный вопрос: может ли бизнес быть спасен, или ситуация безнадеж-
на?
Понимание того, что неправильно в бизнесе и насколько серьезны его стратегические проблемы, является весьма существенным в связи с тем, что различные диагнозы приводят к различным поворотным стратегиям.
Некоторые, наиболее часто встречающиеся неприятности в бизнесе проистекают от слишком больших задолженностей, возникающих в результате переоценки возможностей потенциального роста продаж. Другими причинами могут быть:
•пренебрежение эффектами снижения прибылей в результате чрезмерно агрессивных попыток купить долю в рынке путем резкого подрезания цен;
•перегруженность фирмы (бизнеса) обременительными фиксированными затратами из-за неспособности фирмы наиболее рационально использовать свою производственную мощность;
•ошибочность капитальных вложений или их направлений в исследования и разработки по усилению конкурентных позиций и прибыльность;
•неудачность или несвоевременность выхода с эффективными инновациями;
•ставки на долгосрочные технологические достижения;
•пребывание в чрезмерном оптимизме относительно способности проникать на новые рынки;
•введения частых изменений в стратегию (из-за того, что предыдущая стратегия не была выполнена);
•проигрыша в силе за счет конкурентного преимущества, которым обладают более успешные соперники.
Лечение этих болезней и достижение успешного поворота в бизнесе может включать некоторые следующие действия:
•пересмотр существующей стратегии;
•приложение усилий по увеличению доходов;
•достижение снижения затрат;