1. По налогам (части общей выручки, которую следует заплатить

в виде налогов. Мы исходим из того, что предприятиям спускается

налоговый план — не будь этого плана, государство вообще

могло бы остаться без налогов, поскольку у предприятий не

было бы засвеченной прибыли^; другое дело, что и эти запланированные

налоги государство не может собирать).

2. По прибыли после уплаты налогов. Чем сильнее позиции акционеров,

тем выше может быть эта прибыль; иными словами, акционеры

признают, что корпорация управленческая, т.е. управление

дискреционное, в интересах менеджеров, поэтому ограничение

на прибыль является со стороны акционеров защитным механизмом.

В современной российской экономике с беспомощностью рядовых

и всесилием руководящих акционеров эта прибыль практически

равна нулю: ведь менеджеры-акционеры максимизируют свой

чистый теневой доход, в частности, за счет рядовых акционеров. Они

могут максимизировать свой доход также за счет снижения заработной

платы и/или несвоевременной ее уплаты (см. рис. 9).

Таким образом, российская корпорация представляет собой, во-

первых, управленческую корпорацию, в том смысле, что менеджеры,

обладая реальной властью, могут и стремятся максимизировать

свою собственную управленческую полезность даже в ущерб

интересам других соучастников бизнеса и прежде всего акционеров

(в случае акционерных корпораций) и государства (в случае

государственных корпораций) и, во- вторых, дуальную корпорацию,

т.е. действующую частично легально, а частью в тени.

Целевая функция — максимизация «теневой» прибыли. Дискреционные

доходы менеджеров образуются за счет «светлой» и «теневой

» дискреционной прибыли. Но эти два вида прибыли неравнозначны.

С первой прибыли, в случае, если она будет пущена менеджерами

исключительно на премии и надбавки себе, придется платить

подоходный налог, в то время как со второй платить ничего не надо.

Это упрощает задачу оптимизации прибыли. В официально показываемой,

«светлой» части своей деятельности фирме достаточно выйти

на уровень безубыточности с учетом налоговых и других ограничений,

далее деятельность фирмы ведется в «тени». Максимизация

управленческой полезности сводится к максимизации «теневой» прибыли,

которой администрация фирмы может распоряжаться полностью

по своему усмотрению, в данном контексте — на все 100% в

личных целях без всяких налогов и отчислений.

«Светлая» прибыль определяется следующим образом:

;г, = Л, - q -Т; -Яц = Д; -С, -f,(i?i - ф - Я ц = (1 -<,)(i?i -С;)-Яо

где R^ — «светлый» доход фирмы;

п — минимально приемлемый уровень прибыли.

194

Qi Q,

Рис. 9. Модель российской корпорации:

D,— кривая отраслевого спроса, D,— кривая спроса «светлой» продукции фирмы,

Dj— кривая спроса «теневой» продукции фирмы. О,— отраслевой спрос. О —

общий объем продукции фирмы. О,— «светлый» объем продукции фирмы, О^ —

«теневой» объем продукции фирмы, Р— цена продукции фирмы, MR,— предельный

«светлый» доход фирмы, Д^ — «теневой» доход фирмы, MR^ — предельный

«теневой» доход фирмы, С, — производственные «светлые» издержки фирмы, АС, —

средние «светлые» издержки фирмы, С^— производственные «теневые» издержки

фирмы, MCj— предельные «теневые» издержки фирмы, АС^— средние «теневые

» издержки фирмы, 7, — корпоративный «светлый» налог, AT, — удельный корпоративный

«светлый» налог, Т^ — корпоративный «теневой» налог, АТ^ — удельный

корпоративный «теневой» налог

«Теневая» прибыль равна:

Rg - Cg •t,{R,-C,) = il-t,){R,-C,),

где л^ — дискреционная «теневая» прибыль фирмы;

/, — налоговая «теневая» ставка.

Рассматриваемая фирма является доминирующей (господствующей)

в отрасли, остальные фирмы в отрасли — это конкурентная

периферия. Такой случай хорошо известен в неоклассической экономической

теории как разновидность олигополии — «лидерство в

ценах». Доминирующая фирма, будучи «диктующей цену», устанавливает

цену (и количество) в соответствии с правилом максимизации

прибыли (равенство предельного дохода предельным издержкам),

остальные фирмы «берут» эту цену и действуют как в условиях

чистой конкуренции (им достаточно сравнять предельные издержки

с этой ценой). Напомним, что кривая спроса фирмы в условиях чистой

конкуренции — совершенно эластичная, в отличие от кривой

отраслевого спроса, которая имеет обычный нисходящий характер.

195

Идея модели заключается в следующем: «светлая» часть фирмы

ведет себя как доминирующая, «теневая» — как конкурентно периферийная.

В соответствии с неоклассической теорией «светлая»

часть фирмы является «диктующей цену», а «теневая» — «соглашающейся

с ценой». Для максимизации управленческой полезности

необходимо выполнить два условия:

• приравнять «светлую» прибыль нулю с учетом ограничений

на прибыль;

• максимизировать «теневую» прибыль с учетом ограничений.

Первое условие дает следующее:

/г,=(1-<,)(Д,-С7р-;Го=0.

где R/ — «светлый» доход фирмы;

// — налогрвая «светлая» ставка;

ТС/ — дискреционная «светлая» прибыль фирмы,

Отсюда

Пересечение средних «светлых» издержек с учетом ограничений

на прибыль с кривой спроса «светлой» части доминирующей

фирмы определит цену и объем продукции, при которой достигается

официально показываемая точка безубыточности. При этом

MR, >МС„

где МС,— предельные «светлые» издержки фирмы.

Для выполнения второго условия необходимо продифференцировать

«теневую» прибыль и приравнять ее нулю. В результате получится

традиционная формула максимизации прибыли:

МС, = MR,.

С учетом того, что предельный «теневой» доход в данном случае

равен цене, эта формула приобретает вид

МС, = MR, = Р.

Точка пересечения предельных «теневых» издержек с кривой

спроса для «теневой» части доминирующей фирмы определяет величину

объема производства Q, а само «теневое» количество продукции

определяется как разница общего и «светлого» выпусков:

На рис. 9 «теневая» прибыль показана заштрихованной областью;

это часть площади «теневого» прямоугольника доходов (Q^—

— Qi)P за вычетом площади «теневого» прямоугольника расходов

(Qm-Q,)lP -(АС,+АТ^)].

«Теневая» деятельность обществу абсолютно невыгодна. При

данной кривой спроса Z), максимизация прибыли достигалась бы

196

при Р^<Р и Q„>Q в соответствии с правилом максимизации

прибыли (равенство предельного дохода предельным издержкам).

Может показаться, что равновесное количество при этом меньше

потенциально возможного, т.е. Q„<Q, но это не совсем так. Если

бы деятельность фирмы вышла полностью из «тени», то кривая

ее спроса сдвинулась бы вправо от кривой D/ со всеми вытекающими

отсюда последствиями в виде увеличения максимизирующего

количества продукции, возможно, при несильных отклонениях

цены от уровня Р^. Все эти рассуждения верны для акционерной

фирмы, максимизирующей свою прибыль. Для

управленческих корпораций правила максимизации иные. Но даже

в этих случаях, обществу выгоднее открытая, «светлая» деятельность,

нежели «теневая».

Перспективы решения проблемы стратегического менеджмента.

Решение проблемы дискреционного (оппортунистического) поведения

менеджеров при всей ее важности является лишь первым

шагом к развитию корпоративной формы предприятия в России.

Вторым шагом должно стать развитие стратегического планирования

и управления на всех уровнях корпорации. Только нацеливание

менеджмента на решение стратегических, большей частью долгосрочных,

задач может в корне изменить нынешнюю плачевную

ситуацию с российскими корпорациями. Но требовать от менеджеров

стратегического поведения без создания соответствующей

институциональной среды нереально.

Допустим, такая среда создана. Возникает вопрос, смогут ли

менеджеры вести себя стратегически. Ответ на этот вопрос далеко

не тривиален.

Во-первых, проблематика стратегического менеджмента расширяется

и углубляется день ото дня. Некоторое представление о ней

можно составить из рис. 10 [10].

Во-вторых, хороший менеджер может оказаться плохим стратегом.

Сочетание в одном лице хорошего менеджера и стратега —

редкий дар. Чтобы убедиться в этом, обратимся к результатам проведенного

на двух европейских предприятиях опроса, где участникам

было предложено ответить на следующие вопросы [18]:

1. Имеете ли вы предпринимательское видение?

2. У вас имеется корпоративная философия?

3. Есть ли у вас конкурентные преимущества?

4. Используют ли ваши работники свои способности действовать

свободно в интересах компании?

5. Создали ли вы организацию, которая реализует ваше видение?

6. Вовлечены ли линейные менеджеры в стратегическое планирование?

7. Находится ли корпоративная культура в гармонии со стратегией?

197

Органическая

адаптация

Внешняя среда I Воздействие

Нет Т

-* Реакция управляема?

j Да

Планировать или действовать?

Действовать Планировать

Стратегическое

обучениее

По случаю или

систематически

Менеджмент Систематический

по случаю ^ / \ Вопросы

Кризис

Монитор д N.

Одношаговый f

Позиция

или вопросы?

Стратегическое

планирование

Конкурентное

преимущество

Принудительные

изменения

Управляемое

сопротивление

Культура/Ментальность/Власть

Информация

Менеджер

Система Структура

Рис. 10. Дерево стратегического менеджмента

Источник: [10, р. 478].

8. Указываете ли вы направления и придерживаетесь ли новых

подходов?

9. Улыбалось ли вам до сих пор счастье?

10. Вносите ли вы вклад в развитие общества и в собственное

развитие?

Вот ответы тех, кого авторы опроса относят к среднему менеджеру

(профиль которого приведен в табл. 5):

1. У нас есть видение ценового лидерства и одновременно хорошего

дизайна.

2. Наши общие цели — это максимум роста и рыночной доли.

3. Наше конкурентное преимущество заключается в факторах

цены, качества, дизайна и др.

4. Что не входит в бюджет — не открыто для дискуссий.

5. Организация подобна кругу со мной в центре.

6. Менеджерам платят не за планирование, а за производство

и продажу наших изделий.

7. Над гармонизацией нашей корпоративной культуры и стратегий

в настоящее время трудятся консультанты.

8. С тех пор, как мы в бизнесе, правила игры остаются неизменными:

цена, цена, цена.

9. Хорошее планирование и хорошие друзья заменяют мне

счастье.

10. Чем труднее работа, тем важнее прибыль.

А вот ответы хорошего стратега (табл. 6):

1. Мы хотим сделать предметы роскоши доступными для возможно

более широкой публики.

2. Темп нашего роста и способность компании производить ресурсы.

3. Самым конкурентным преимуществом является наша основная

технология, которая позволяет быть номером один на многих

рынк{1х мира.

4. Наши принципы: централизованное управление, децентрализованное

руководство, совместные действия.

5. Да, стратегическое планирование является наилучшим инструментом

развития наших менеджеров.

6. Высшее руководство восприимчиво к новым идеям на каждом

уровне ответственности.

7. Я стараюсь узнать лучше и быстрее наших конкурентов действительные

желания потребителей.

8. Всю мою жизнь я работал чуть усерднее моих коллег.

9. В любой момент я бы мог передать управление моей компанией

любому нашему сотруднику.

10. Выделение финансовой помощи нашим работникам для покупки

домов вблизи компании для нас очень важно.

199

Таблица 5

Профиль среднего менеджера

Менеджеры

спрашивают

себя

1. Есть ли у меня

предпринимательское

видение?

2. Есть ли у меня

корпоративная

философия?

3. Имеются ли у

меня конкурентные

преимущества?

4. Действуют ли

мои работники в

интересах компании?

5. Построил ли я

организацию со

своим видением?

6. Вовлечены ли в

стратегическое

планирование линейные

менеджеры

7. Гармонирует ли

со стратегией

культура корпорации?

8. Вырабатываю

ли я новые направления

и подходы?

9. Улыбалось ли

мне до сих пор

счастье?

10. Вклад в свое

развитие и общества?

Уровень стратегической

компетенции

Абсолютно Частично Совсем нет

8 7 6 5 4 3 2 1 У

< ^ X у

/

< ^ у

< (

\

\

8 7 6 5 4 3 2 1

Высокий Средний Низкий

Образцы

комментариев

Да, это — достижение

ценового

лидерства и хорошего

дизайна

Это ориентация

на максимум роста

и рыночной

доли

Они заключаются

в факторах

качества, цены,

дизайна и др.

Что не входит в

бюджет — закрыто

для дискуссий

Организация подобна

кругу со

мной в центре

Им платят не за

это, а за производство

и продажу

продукции

Над гармонизацией

культуры

работают консультанты

Цели бизнеса

н е и з м е н н ы :

цена, цена, цена

Планирование и

друзья заменяют

мне счастье

Чем работа

труднее, тем

важнее прибыль

Источник: [18, р. 110].

Правовые модели принуждения менеджеров к исполнению норм

корпоративного права (рынок капиталов, уфоза банкротства, прозрачность

информации и т.д.). С точки зрения Защиты инвесторов

можно выделить следующие модели корпоративного закона [7]:

• «запрещающая» для США и Великобритании в конце XIX в.,

современной континентальной Европы, включая страны с переходной

экономикой, в силу слабого рыночного контроля;

• «разрешающая» для Великобритании, США, Южной Африки;

• «самодостаточная» для России (по закону 1995 г., хотя авторы

Гражданского кодекса РФ использовали элементы запрещающего

подхода из прошлого опыта США и России), многих государств

бывшей Британской империи;

• «смешанная» для большинства развивающихся стран.

Рассмотрим характерные черты этих моделей и возможности их

использования для развития корпоративных структур в России.

Основное преимущество запрещающей модели — прямое наложение

запрета на совершение компанией определенных действий,

которые допускают возможность такого противоправного поведения,

как сделки, в совершении которых имеются заинтересованность,

реорганизация в форме слияния (когда выкупаются акции

только одного из реорганизуемых обществ, а не акции общества,

образующегося в результате слияния). К ее недостаткам относятся

следующие: 1) ограничивается свобода выбора менеджеров в

принятии потенциально законных коммерческих решений; 2) теряется

смысл многих формальных запретов по мере того, как практики

находят пути их обойти; 3) наблюдается тенденция к смягчению

строгих прямых запретов законодателем в целях удовлетворения

коммерческих потребностей или политических требований

менеджеров.

Преимуществом разрешающей модели считается придание гибкости

действиям менеджеров при заключении сделок, что, в конечном

счете, важно и для акционеров.

Преимущества самодостаточной модели являются развитием преимуществ

разрешающей модели, от которой самодостаточная модель

отличается лишь степенью дозволенного. Такая модель содержит

большее число и более жесткие предписания, поскольку перемещает

центр тяжести на цели защиты интересов внешних

инвесторов от противоправного поведения инсайдеров и предотвращения

скандалов, чем на максимальное увеличение гибкости в

осуществлении коммерческой деятельности. Самодостаточна^ модель

позволяет более или менее заметным миноритарным акционерам

защищаться от контролирующих ситуацию инсайдеров (менеджеров-

акционеров) путем использования требований формального

характера— структурных и процедурных (правила

голосования, удобные для мелких акционеров, независимые ди-

201

Таблица 6

Профиль хорошего стратега

Менеджеры

спрашивают

себя

1. Есть ли у меня

предпринимательское

видение'

2. Есть ли у меня

корпоративная философия?

3. Имеются ли у

меня конкурентные

преимущества'

4. Действуют ли мои

работники в интересах

компании?

5. Построил ли я

организацию со

своим видением'

6. Вовлечены ли в

страт.планирование

линейные менеджеры

7 Гармонирует ли

со стратегией культура

корпорации'

8. Вырабатываю ли

я новые направления

и подходы?

9. Улыбалось ли

мне до сих пор

счастье?

10. Вклад в свое

развитие и общества?

Уровень стратегической

компетенции

Абсолютно Частично Совсем нет

8 7 6 5 4 3 2 1

\

)

- (

^

/

{

У

1

8 7 6 5 4 3 2 1

Высокий Средний Низкий

Образцы

комментариев

Хотим производить

предметы

роскоши, доступные

публике

Наш рост совместим

с ресурсными

возможностями

Это технология,

делающая нас

№1 на многих

рынках

Мы сочетаем централизацию

с децентрализацией

В любой момент

я могу передать

управление другому

Да, ибо это лучший

инструмент

развития менеджеров

Руководство восприимчиво

к идеям

снизу

Стараюсь узнать,

что хотят потребители,

лучше

конкурентов

Всю жизнь я работал

чуточку

усерднее моих

коллег

Помогаем рабочим

купить дома

рядом с компанией

Источник. [18, р. 111].

202

ректора, обладающие рядом прав, кумулятивное голосование, процедуры

защиты акционеров при поглощении и др.).

Сопоставление всех этих моделей с российской действительностью

позволяет сделать вывод о невозможности механического копирования

ни одной из них. Как отмечают Радыгин и Энтов, «единственно

возможный путь развития российского корпоративного законодательства

— это «пощаговое» соверщенствование уже

имеющихся законов в целях построения сбалансированной правовой

модели и системы регулирования, защищающей интересы всех

потенциальных участников корпоративных отношений» [7, с. 167].

Основные положения темы