Стратегии интегрированного роста

Эта группа стратегий имеет следующие особенности.

1. Значительное увеличение производственного потенциала (ПРпот – var) за счёт внутреннего расширения, приобретения новой собственности и других компаний, усиления контроля над их деятельностью.

2. Совершенствование системы сбыта за счет привлечения дилерской сети.

3. Расширение рынков сбыта новой продукции, поиск наиболее перспективных рынков (Р – var).

4. Применение новых технологий (Тех – var).

Основными инструментами развития организации в данном случае являются увеличение производственных мощностей внутри предприятия, а также расширение бизнеса путём приобретения дополнительной собственности, поглощения других компаний, усиления контроля над поставщиками.

Использование такой стратегии требует от предприятия определённого положения в бизнесе и четкого расчёта о возможностях её реализации.

При этом предприятие направляет свои усилия на концентрацию финансовых ресурсов для масштабного расширения бизнеса, освоение новой продукции и её реализацию на новых рынках, повышение квалификации персонала для работы в новых условиях.

Конкретными разновидностями стратегий этой группы являются следующие стратегии.

Стратегия обратной вертикальной интеграции реализуется за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками комплектующих изделий. В этом случае основной производитель в меньшей степени зависит от колебания цен на рынке и для него формируется стабильный поставщик комплектующих изделий на весь период работы.

Стратегия прямой вертикальной интеграции реализуется в случае, когда предприятие стремится к усилению контроля над фирмами, являющимися посредниками между производителем и конечным потребителем. Это обеспечивает контроль над выходными каналами сбыта и даёт возможность производителю лучше знать потребности заказчиков и покупателей.

Для этого создаются собственные сети магазинов и фирм.

Стратегии целенаправленного сокращения

Эти стратегии являются вынужденными, зависящими от объективных и субъективных факторов и назвать их стратегиями развития можно только в том случае, когда это сокращение связано с последующим переходом предприятия на новую специализацию или новый качественный уровень развития. Эта группа стратегий имеет следующие особенности.

1. Последовательное сокращение производственного потенциала

(ПРпот – var).

2. Последовательное сокращение или прекращение производства традиционной продукции (Т – const).

3. Последовательное сокращение объёмов продаж на традиционных

рынках (Р – const).

4. Использование традиционных технологий (Тех – const).

Основным инструментом данной группы стратегий является последовательное или быстрое сокращение производственных мощностей предприятия. При этом предприятие концентрирует свои усилия на продаже предприятия или его части быстро и выгодно, получении максимального дохода с оставшихся производственных мощностей, эффективной реорганизации оставшихся производственных мощностей под новый вид продукции или новый бизнес.

Конкретными разновидностями стратегий этой группы являются следующие стратегии.

Стратегия ликвидации – это случай, когда предприятие ликвидируется, т.е. перестаёт работать. Основная задача этой стратегии – выгодно и быстро продать существующее предприятие полностью или по частям.

Стратегия «сбора урожая» реализуется в случае, когда ликвидация предприятия неминуема, но оно ещё работоспособно. Поэтому основной задачей руководства является добиться максимального дохода при последовательном сокращении объёмов производства. Эта стратегия обычно реализуется в режиме максимального сокращения текущих затрат.

Стратегия свёртывания используется в случае, когда фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или частей бизнеса для сохранения и развития оставшейся части. Например, переход на производство другой перспективной продукции, когда требуются средства на модернизацию оставшихся производственных мощностей.

Стратегия сокращения расходов в той или иной степени присутствует в любых стратегиях и, особенно, в стратегиях сокращения, поскольку, когда фирма попадает в трудное финансовое положение, она начинает жёстко регламентировать расходы. Например, на рынке конкуренты проводят политику снижения цен в связи с переходом на новые технологии и снижением себестоимости. Предприятие при резком снижении объёма продаж (по более высоким ценам) вынуждено разрабатывать и реализовывать стратегию сокращения расходов, чтобы вписаться в рыночную конъюнктуру.

В реальной практике каждое предприятие использует, как правило, одновременно несколько базовых стратегий по разным направлениям бизнеса. Например, проводя стратегию свёртывания одних товаров, предприятие активно реализует стратегию развития других. На выбор и реализацию определённых стратегий наиболее существенное влияние оказывают риски, уровень которых должен соответствовать финансовым и инновационным возможностям организации, результаты реализации стратегий в прошлом, которые чётко показывают инновационные возможности организации, качество управления стратегическим развитием, эффективность и перспективность принятых стратегических решений, готовность персонала реализовывать стратегические задачи развития.