64. Формирование бюджетной структуры предприятия.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и основных бюджетов предприятия.

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (Центра Финансовой Ответственности, ЦФО).

Основной бюджет — результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансу) предприятия.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т.д.).

Существует взаимосвязь операционных, функциональных и основных бюджетов. Так, операционные бюджеты по центрам доходов предприятия являются в совокупности источниками информации для функционального бюджета продаж по всему предприятию, а он, в свою очередь, служит для составления основных бюджетов: бюджета движения денежных средств – в части поступления выручки, бюджета по балансовому листу – в части величины готовой продукции; бюджета доходов и расходов – в части реализации основной продукции.

Формирование бюджетной структуры – в несколько этапов:

1. определение перечня отчётных форм;

2. определение видов бюджетов, результат – бюджетная структура;

3. Определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО, согласование бюджетной структуры с финансовой;

4. Разработка порядка составления бюджетов;

5. Разработка форматов и аналитики бюджетов

6. Разработка положения о бюджетной структуре предприятия

65. Основы построения системы бюджетирования.

(Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии)

Бюджетирование – процесс планирования, учета и контроля за денежными средствами и финансовыми результатами предприятия, соответствующими стратегическим целям фирмы.

Работы по организации и внедрению системы бюджетирования выполняются последовательно в 7 этапов:

1. разрабатывается и уточняется организационная структура предприятия, которая должна быть в дальнейшем основой для разработки финансовой структуры, важно соответствие бизнес-процессам, выявление узких мест или двойных функций;

2. формирование финансовой структуры (совокупности центров финансовой ответственности (объектов бюджетирования)), позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов: выделяют центры прибыли, центры формирования доходов, центры затрат, центры инвестиций и распределяются по уровням. Нормативной базой финансовой структуры являются бюджетные регламенты, где описываются основные положения бюджетной системы, финансовой структуры, права и ответственность подразделений и т.п. Для эффективной работы центров финансовой ответственности создается коллегиальный орган – бюджетный комитет;

3. разрабатывается бюджетная модель – перечень функциональных бюджетов и последовательность их разработки, этап включает работы по определению видов и форм бюджетов, системы финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты, порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

4. за каждым центром финансовой ответственности закрепляется соответствующий бюджет, назначаются ответственные лица;

5. разработка методик и процедур управленческого учета, в результате чего формируется учетно-финансовая политика предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов;

6. разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов;

7. внедрение системы бюджетирования: работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению его анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям предприятия.

Идеологии бюджетирования: 1 – бюджеты построены «снизу вверх» (бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании), 2 – «сверху вниз» (бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании исходя из прогнозов и стратегии).

Для эффективности построение и работа системы бюджетирование должна основываться на принципах:

а) единство или системный подход (все бюджетные формы строятся на одних принципах, методах, соответствуют друг другу);

b) оперативность (путем использования автоматизированных систем);

с) непрерывность планирования (путем скользящего бюджетирования) и поэтапность бюджетирования;

d) ответственности: важно как при составлении финансовой структуры и наделении полномочиями, так и в процессе выполнения бюджетов;

e) участия: максимальное участие в процессе бюджетирования каждого специалиста, знающего общие цели и свой обязанности.