3.5. Інноваційний ринок товарів, послуг та технологій
3.5.1. Диверсифікація товарів і послуг та аутсорсинг у воєнній економіці
У господарській практиці може бути запропонована велика кількість стратегічних альтернатив розвитку й росту суб’єктів господарювання в умовах ринку. Однією з таких альтернатив є диверсифікація.
Цей процес стосується, насамперед, переходу на нові технології, ринки і галузі, до яких раніше підприємство не мало ніякого стосунку; крім того, продукція (послуги) підприємства має бути також зовсім новою, і завжди необхідні нові фінансові інвестиції.
Диверсифікація пов’язана з розмаїтістю застосування продукції, що випускає підприємство, і робить ефективність її функціонування в цілому незалежною від життєвого циклу окремого продукту, вирішуючи не стільки завдання виживання, скільки забезпечення стійкого поступального росту.
Чому виникла необхідність у складному процесі диверсифікації і які її причини? Ідеальним варіантом діяльності будь-якого підприємства, як відомо, є попередження можливих невдач і втрат продуктивності, які можна отримати з різних прогнозів, що стосуються цих показників. Необхідність диверсифікації може бути виявлена в результаті порівняння бажаного і можливого рівнів продуктивності і рівня, досягнутого внаслідок діяльності компанії. Для підприємств, які не планують (або не можуть спланувати) дії на майбутнє, першою ознакою такого розриву показників продуктивності найчастіше є скорочення портфеля замовлень або незайняті виробничі потужності.
У кожному окремому випадку низка причин диверсифікації може відігравати важливу роль, але слабший вплив інших причин може в остаточному підсумку привести до іншого розв’язання проблеми. Основною причиною є невідповідність належному рівню продуктивності й ефективності.
Причинами диверсифікації є підвищення ефективность діяльності підприємства не тільки в цей момент або в найближчому майбутньому, а й на тривалу перспективу.
Передумовами застосування диверсифікації є такі:
1) перехід економіки України від командно-адміністративної системи господарювання до ринкових економічних відносин. Насамперед, перехід до ринкової економіки зумовив переорієнтацію діяльності суб’єктів господарювання з виробничої сфери до маркетингової, опрацювання довготермінових стратегій розвитку з урахуванням ринкових реалій, соціального становища населення. Сьогодні кожен суб’єкт господарювання (фізична чи юридична особа) відчуває вплив конкуренції, що спонукає його не лише шукати шляхи подальшого ефективного функціонування, а й звичайного виживання;
2) науково-технічний прогрес. В “Економічній енциклопедії” зазначено, що диверсифікація “покликана до життя науково-технічною революцією, необхідністю пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посиленням конкурентної боротьби”. Суб’єктам господарювання на етапі планування диверсифікаційних змін у власному виробництві необхідно спочатку провести розрахунки щодо їх доцільності та окупності, тобто порівняти всі майбутні витрати з очікуваними доходами. При цьому слід передбачити використання у процесі диверсифікації новітніх науково-технологічних розробок. Адже саме застосування новітньої техніки та технологій виробництва дасть можливість скоротити витрати на нього;
3) розвиток співробітництва з ЄС у межах Спільної зовнішньої політики і політики безпеки та Спільної європейської політики з питань безпеки та оборони. Він також сприятиме зміцненню конкурентоспроможності укра-їнської оборонної промисловості, впровадженню принципів, правил та механізмів, що забезпечують відкритість, прозорість доступу продукції цієї галузі на внутрішньому ринку ЄС та запобігають її дискримінації, прискореному виходу і закріпленню українських виробників товарів та послуг у пріоритетних міжнародно-спеціалізованих галузях і секторах економіки та значній диверсифікації військово-технічних та науково-технічних зв’язків.
Підприємства різних галузей в умовах глобалізації світової економіки, пов’язаної з взаємопроникненням технологій та капіталів, проводять диверсифікацію власної господарсько-фінансової діяльності. Сутність процесу диверсифікації як економічного процесу має велике значення для підтримання можливості подальшого ведення господарської діяльності. Саме питання обґрунтування економічного розвитку підприємства пов’язані перш за все з розробленням методики реалізації таких проектів.
Згідно з визначеннями сучасних учених-економістів, розглядати диверсифікацію як діяльність не зовсім коректно. Діяльність, яка здійснюється в результаті реалізації проекту диверсифікації, безумовно, може бути самостійним видом господарської діяльності підприємства, але сама диверсифікація не може вважатися самостійним видом економічної діяльності. Диверсифікація також не є окремим напрямом господарської діяльності за українським законодавством.
Диверсифікація – це один із видів економічного процесу, який проводять підприємства – суб’єкти господарювання. Процес прийняття управ-лінських рішень щодо реалізації проекту диверсифікації глибоко досліджений у теорії управління, однак, має свою специфіку, яка зазначає диверсифікацію як об’єкт управління.
Диверсифікація (англ. diversification) – володіння найрізноманітнішими фінансовими активами, кожен з яких має різний рівень ризику, з метою зниження загального ступеня ризику портфеля в цілому.
Загальна ділова практика спрямована на розширення номенклатури товарів і послуг та (або) географічної території для того, щоб розосередити ризик і знизити залежність від циклічності бізнесу.
Диверсифікація (лат. diversus – різний і facere – робити) – 1) Різноманіття, різнобічний розвиток. 2) Проникнення спеціалізованих фірм (промислових, транспортних, будівельних) до інших галузей виробництва, сфери послуг та ін.; у процесі Д. виникають багатогалузеві комплекси. 3) Розширення асортименту виготовлення виробів, надання послуг.
Диверсифікація (економічна енциклопедія) – 1) Надання будь-чого різнобічного, комбінованого, багатогалузевого характеру. Поширення господ-дарчої діяльності на нові сфери (розширення номенклатури продукції, видів наданих послуг тощо). 2) Стратегія зменшення ризику фірми за допомогою розподілу інвестицій та інших ресурсів між кількома напрямами діяльності – виробництвом різнорідних товарів та наданням різних послуг. Проникнення фірм у галузі, які не мають прямого виробничого зв’язку або функціональної залежності від основної галузі їх діяльності.
Загальновідомо, що з економічної точки зору диверсифікація – це одночасний розвиток деяких або багатьох, не взаємопов’язаних видів виробництв та (або) обслуговування, розширення асортименту продукції (послуг), що виробляються.
Простим поясненням цього терміну може бути відомий вислів “Не класти всі яйця в один кошик”.
Цей процес торкається, насамперед, переходу на новітні технології, ринки і галузі, до яких підприємство не мало стосунку, крім того, продукція підприємства має бути також новою, до того ж завжди необхідні нові види інвестицій.
Основними видами диверсифікації є такі:
диверсифікація багатогалузева – прагнення фірми зайняти кращі позиції на ринку, мати більші прибутки шляхом розширення асортименту товарів і збільшення кількості, тобто залучення потенційних покупців;
диверсифікація вертикальна – продовження випуску традиційних товарів, але з поліпшенням технологій для продовження циклу життя товару і розширення кола післяпродажного обслуговування (ремонт, сервіс, технічне обслуговування).
диверсифікація горизонтальна – розширення асортименту новими товарами-аналогами.
Основні об’єкти диверсифікації:
диверсифікація валютних резервів – політика держав, великих підприємств, спрямована на регулювання структури валютних резервів через включення до їх складу різних валют;
диверсифікація виробництва – розширення асортименту, зміна виду продукції (послуги), яку виробляє підприємство, фірма, освоєння нових видів виробництв з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди, запобігання банкрутства;
диверсифікація вкладень – розподіл капіталу інвестора між різними цінними паперами;
диверсифікація експорту – збільшення кількості видів та найменувань продукції та послуг, призначених для експорту;
диверсифікація кредитів – розподіл вкладених в економіку кредитів чи кредитованих грошових капіталів між різними об’єктами з метою зниження ризику втрат і збільшення прибутку;
концентрична диверсифікація – розширення асортименту через випуск нових товарів у додаток до вже існуючих.
В дійсності, в різних сферах господарювання використовуються й інші об’єкти диверсифікації
Як і кожен з економічних процесів, що здійснюють суб’єкти господарювання, процес диверсифікації має певну цільову спрямованість. До варіантів цільової спрямованості можна віднести: підвищення ефективності від результатів господарсько-фінансової діяльності; отримання економічної вигоди.
Основним змістом процесу диверсифікації є розвиток декількох невзаємопов’язаних або обслуговуючих виробництв, розроблення нових видів товарів, робіт, послуг.
А. Сміт зазначає, що “будь-який вид підприємництва пов’язаний з кон’юнктурними коливаннями, тому підприємства повинні диверсифікувати власну діяльність”, тобто визначається узагальнюючий чинник процесу диверсифікації з урахуванням того, що загальноекономічні закони розвитку суспільства завжди є підґрунтям для визначення напряму диверсифікації на основі не лише економічних законів і чинників, а й соціальних.
Таким чином, істинний напрям диверсифікації визначається на ринку, тому диверсифікацію можна характеризувати як процес, що відбувається в певних ринкових умовах.
Основними характеристиками процесу диверсифікації є такі:
спрямованість на досягнення певних економічних інтересів підприємства – суб’єкта господарювання. Така характеристика диверсифікації означає, що вона враховує економічні інтереси інших учасників господарських відносин, визначених Господарським кодексом України;
безперервність господарювання, яка здійснюється суб’єктами. В умовах глобалізації світової економіки, пов’язаної із взаємопроникненням технологій та капіталів, цю характеристику процесу диверсифікації можна розглядати як один з найважливіших його принципів.
Процес диверсифікації на підприємствах (суб’єктах господарювання) пропонується структурувати за такими основними етапами (рис. 3.7).
Таким чином, враховуючи вищенаведені характеристики, поняття “диверсифікація” визначається як безперервний економічний процес розвитку декількох не пов’язаних або обслуговуючих виробництв, розроблення нових видів товарів, робіт, послуг, які здійснює суб’єкт господарювання для реалізації визначених ним економічних інтересів у визначених ринкових умовах під впливом економічного регулювання органів управління держави.
Методи диверсифікації залежать від бізнесу і керування. Диверсифікація вимагає такого ступеня гнучкого підходу, за якого на початку планування діяльності не слід виключати жодного з методів. Кожен випадок диверсифікації вимагає відповідного підходу й аналізу, але одночасно мають бути розглянуті всі можливі методи.
Програми по диверсифікації можуть містити один із нижчеперерахованих методів:
Для подальшого досягнення більшої розмаїтості товарів і послуг має використовуватися весь існуючий персонал і устаткування. Цей метод цілком природний для компаній, персонал яких пройнятий духом досліджень.
Підвищення продуктивності відбувається завдяки збільшенню кількості устаткування та якості організації, що приводить до збільшення асортиментів продукції.
Фірму, зайнята в певній сфері діяльності, поглинають шляхом купівлі за готівку, або за акції, або за їх комбінацію. Центральні корпоративні функції поширюються й на новий відділ, і на навички й досвід керування поглинутої компанії та починають працювати на компанію, що утворилася.
Об’єднання компаній приблизно однакового розміру й роду діяльності.
Зацікавленість у будь-якій компанії, що проявляється як особиста участь або як контроль над іншою компанією, але приєднана компанія продовжує функціонувати як незалежна структура.
Весь процес залучення готівки, управлінського таланта, технічних навичок, патентів й інших ресурсів має протікати так, щоб компанія змогла отримати з цього певні види переваг, наприклад, гарантовані поставки сировини і доходи по інвестиціях, певні вигоди від співробітництва з іншими фірмами. У деяких випадках компанії можуть утворювати нову корпорацію.
Надання підтримки операторові або споживачеві в зміні диверсифікації або в розширенні їх діяльності. За великим рахунком потреби покупця в санаторно-курортному комплексі можна охарактеризувати як фактор істотно сприятливої диверсифікації.
Всі наведені варіанти неможливо розглянути з усіма подробицями, тому що кожній диверсифікаційній ситуації властиві різні аспекти. Диверсифікація охоплює широкий спектр можливостей, варіюючись від досить обмеженого вторгнення в нову галузь виробництва тільки усередині цієї країни (“вузька” диверсифікація) до широкого вторгнення у виробничі сфери інших країн (“широка” диверсифікація).
Насамперед, розглядаючи зазначену проблему, варто провести простий аналіз цього спектру. В результаті маємо “вертикальну інтеграцію”, коли компанія використовує частину ресурсів для того, щоб утворити або придбати організації, які поставлятимуть необхідні матеріали і сировину для визначеної фірми, й (або) забезпечуватимуть ринки збуту для продукції цієї фірми. На тлі такого розподілу можна виділити три процеси, які можна назвати мотивами диверсифікації:
для наявної комбінації продукт-ринок, що втратила свою життєздатність у чинність морального зношування або жорсткої конкуренції.
для існуючої комбінації продукт-ринок, що досягла стадії зрілості й насичення, коли зростання потенціалу не виправдовує застосування припустимих коштів і ресурсів;
для подолання умов спаду або можливого перенасичення. Здійснюється шляхом розподілу інвестицій і ризику на всі сфери виробництва.
Ці мотиви можуть існувати окремо, але можуть і сполучатися один з одним – це залежить від конкретних обставин у кожній компанії, тому вибір форми диверсифікації має бути добре обґрунтований і ретельно спланований відповідно до цих обставин.
Частково цей вибір залежатиме від причин, що спонукують компанію диверсифікуватися. Наприклад, з урахуванням тенденцій, характерних для промисловості, авіакомпанія може вжити деяких заходів для реалізації завдань з довгострокового впровадження за допомогою диверсифікації:
сприяння технологічному прогресу існуючому на цей момент типу виробництва.
сприяння розширенню охоплення сегментів “військових” ринків.
збільшення відсотка комерційних продаж у загальній програмі реалі-зації.
стабілізація продажу продукції у разі економічного спаду.
розширення технологічної бази компанії.
Деякі із цілей диверсифікації характеризують продукцію, а деякі – її призначення. Кожна із цілей призначена для поліпшення деяких аспектів балансу між загальною стратегією продукт – ринок і навколишнім середовищем. Специфічні цілі для деяких ситуацій можуть бути згруповані в три основні категорії:
зростання – мають сприяти регулюванню балансу в умовах сприятливих тенденцій;
стабілізації – призначені для захисту від несприятливих тенденцій і передбачуваних явищ;
гнучкості – мають посилювати позицію компанії у разі непередбачуваних подій. Диверсифікаційний напрям, необхідний для однієї із цілей, може зовсім не підходити для іншої.
Загальновідомо, що підприємство ОПК унаслідок багатьох причин (обмежене фінансування, морально і фізично застаріле обладнання, втрата значної кількості підприємств ОПК і ринків збуту готової продукції тощо) не є лідером у створенні воєнного потенціалу і новітніх військових технологій.
Диверсифікація дає можливість забезпечити сприятливе взаємне перетікання науково-технічних ідей, досягнень, технологій і кадрів із однієї сфери виробництва в іншу, сприяти процесу впорядкування наслідків конверсії. Тільки виробництво цивільної продукції, що мало залежить від коливань, пов’язаних зі зміною державної політики та експортними факторами, може забезпечити стабільний розвиток бізнесу. Необхідно підкреслити, що саме цивільне виробництво на деяких підприємствах ОПК формує свої закони розвитку, відрізняючись стабільністю та прогнозованістю. Взаємне проникнення оборонного та цивільного бізнесу сприяє різкому зниженню вартості бойової техніки, оскільки започаткована культура військового виробництва меншою мірою орієнтована на зниження собівартості продукції. В цьому зв’язку можна погодитись з думкою деяких авторів, що минають часи, коли військові технології були “локомотивами прогресу”. Все більше технологій, створених у цивільній сфері майже без дотацій держави, впроваджуються у воєнній сфері як ефективніші щодо співвідношення “вартість / технічні характеристики”, порівняно з відповідними технологіями, що створюються в оборонній сфері за державні кошти.
В умовах скрутного економічного становища на етапі становлення ринкової економіки значна увага приділяється визначенню та обґрунтуванню резервів розвитку експортного оборонного потенціалу як одного із джерел фінансового забезпечення всіх складових воєнної сфери.
Диверсифікація має позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема сприяла розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма не може далі розвиватися на певному ринку в межах певної галузі.
Основні фактори, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:
ринки для здійснюваного бізнесу перебувають в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває на стадії вмирання;
поточний бізнес дає переважаючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, завдяки кращому використанню устаткування, сировини тощо;
антимонопольне регулювання не дає можливості надалі розширяти бізнес в межах певної галузі;
можуть бути скорочені втрати від податків;
може бути полегшений вихід на світові ринки;
можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще вико-ристаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікації є:
стратегія концентрованої диверсифікації, яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з можливостей, укладених в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;
стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку завдяки новій продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за такої стратегії фірма має орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він має бути супутній продуктам, що вже виробляються;
стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється завдяки виробництву технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, яка дуже часто реалізується шляхом придбання підприємств, а не створення нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.
Шляхи здійснення диверсифікації
Освоєння нових сегментів. Слідом за структурними змінами, що вже відбуваються у торгівлі й дистрибуції, зумовлені розвитком роздрібних мереж, починаються структурні зміни в промисловості. Виробничі компанії відмовляються від неключових для них операцій і переходять на аутсорсинг, що стимулює розвиток спеціалізованих компаній, готових скласти конкуренцію неефективним внутрішнім підрозділам. Для багатьох фірм відкривається унікальна можливість “піймати хвилю” і стати лідером на ринках, що формуються, й тих, які бурхливо зростають. Іноді для створення нового сегмента досить уважно вивчити західний досвід і виявити цінну для освоєння в Україні ідею.
Альянси. В українській практиці успішні альянси із закордонними компаніями поки що рідкість. За оцінкою фахівців, не тільки українські, а й західні менеджери часто не можуть сформулювати стратегічно й економічно зрозумілу причину свого інтересу до альянсу з визначеною компанією. Через це виходить, що заготівельні виробництва – це не окремий бізнес, у якого щось закуповують, а цехи, що нас не влаштовує. Не зрозуміло, де заробляємо, а де губимо. Через це виникла ідея розділити завод на кілька частин, вибудувати зрозумілий вертикальний ланцюжок відносин між постачальниками і споживачами, і тоді з’являється можливість технологічно розвивати заготівельне виробництво в партнерстві з міжнародними компаніями, що спеціалізуються на яких-небудь комплектуючих.
Для багатьох українських компаній найреальнішим способом перебороти відставання є вступ до альянсів із закордонними партнерами і купівля ліцензій. Зрозуміло, що Україна – це поки ще досить привабливе місце для закордонних компаній з погляду дешевих людських та енергоресурсів, і є цікаві для нас речі, тобто можливий взаємовигідний поділ праці.
Закордонні ринки. Чим більше спеціалізована компанія, тим виразніше вона відчуває обмеженість обсягу внутрішнього ринку. Тоді виникає питання: чи диверсификуватися, освоювати нові продукти в Україні, чи спеціалізуватися, здійснювати експансію бізнесу на зовнішній ринок. Зазвичай, укра-їнські підприємства-лідери вибирають диверсифікацію. Цікавими є динамічні ринки, що народжують незадоволений попит і на яких українські компанії були б конкурентноспроможними.
Як основний експортний ринок для українських компаній розглядається ринок країн, що розвиваються. Проте ряд підприємців вважає, що реальним є освоєння ринків розвинених країн.
Питання, пов’язане з диверсифікацією діяльності як одним з інструментів антикризової стратегії розвитку сучасного підприємства, раніше майже не розглядалося. Це є актуальним сьогодні та потребує глибших досліджень.
Економічна криза в Україні значною мірою вплинула на розвиток її економіки. Уже на кінець 2008 р. спостерігалося різке зниження обсягів виробництва продукції майже в усіх галузях, а саме: металургії – на 48%; видобутку корисних копалин (крім паливно-енергетичних) – на 60,2%; машинобудування – на 38,8%; хімічної – на 35,2%; легкої – на 19,1%; харчової – на 8,7%.
Підрахунки аналітиків були дуже невтішними, вони стверджували, що від кризи найбільше постраждають фінансові послуги, нерухомість і будівництво, металургія та добувна промисловість. Виробнича сфера, банківський сектор, будівельна діяльність, машинобудування є найвагомішими складовими формування економіки України. Через це від результатів їх діяльності залежатиме майбутній рівень макроекономічних показників, економічне становище в державі.
У світовій економіці застосовують різні підходи до активізації діяльності суб’єктів господарювання, в тому числі широко використовують диверсифікацію.
Як інструмент антикризової стратегії розвитку сучасного підприємництва диверсифікацію можна розглядати як процес, що охоплює організаційні, економічні, правові зміни на підприємствах та спрямований на підвищення ефективності виробництва, зниження кількості банкрутств, своєчасне реагування на зміни економічної кон’юнктури ринку для забезпечення прибутковості на основі використання ринкових шансів і встановлення конкурентних переваг, зміцнення положення підприємства в ринковому сегменті.
Проте диверсифікація діяльності підприємства є не лише інструментом для збільшення реалізації послуг, а й інструментом міжгалузевого перерозподілу фінансових ресурсів, методом оптимізації структурних перетворень в економіці; дає змогу знижувати негативні наслідки фінансових і економічних ризиків, підвищує адаптивні якості суб’єктів господарювання на вітчизняному ринку; є найважливішою складовою та водночас одним з головних механізмів процесу реструктуризації і підвищення конкурентоспроможності компаній; формує корпоративний клас провідних менеджерів, що приймають управлінські рішення в умовах кризи і ризику.
В умовах кризової ситуації стратегія диверсифікації господарської діяльності розв’язує проблеми, з якими стикаються підприємства. Причинами, що спонукають підприємства до прийняття рішення про диверсифікацію, можуть бути такі: техніко-технологічні, економічні, фінансові, соціальні тощо.
До техніко-технологічних причин належать:
збереження виробничого потенціалу суб’єкта господарювання;
підвищення рівня використання виробничої потужності;
визначення найпрогресивніших варіантів використання ресурсів;
упровадження передових досягнень науково-технічного прогресу.
Економічними причинами є такі:
перенакопичення капіталу в наявних галузях виробництва;
пошук нових напрямів капіталовкладень;
розширення та захоплення нових ринків збуту;
підвищення економічної доцільності у використанні ресурсів.
Фінансові причини передбачають розподіл ризиків між напрямами діяльності та обсягами виробництва і фінансову стабілізацію.
До соціальних причин належать:
збереження робочих місць і висококваліфікованих працівників;
створення нових робочих місць;
інноваційна політика.
Важливим є розуміння того, що диверсифікація не є головним чинником, який визначає ефективність діяльності підприємства. Умовою потенційного зростання ефективності діяльності є чітко визначений напрям диверсифікації.
В аспекті міжгалузевої конкуренції диверсифікацію розглядають, передусім, як вихід підприємства на нові товарні ринки. Унаслідок жорсткої конкуренції в умовах ринкової економіки проходила раціоналізація диверсифікації. Можна говорити, що придбання інших компаній є фінансовим (на противагу виробничому) шляхом зростання фірми. Саме він виявився найефективнішим на повільно зростаючому ринку, оскільки відповідав загальним принципам інвестиційної стратегії диверсифікованих комплексів, які не передбачають розширення виробництва у складні часи, але одночасно потребують прибуткового вкладення доходів.
Диверсифікація не є головним чинником, який визначає ефективність підприємницької діяльності. Лише обраний напрям диверсифікації є умовою потенційного зростання ефективної діяльності. Вибір напряму диверсифікації залежить від специфіки діяльності, накопиченого виробничого потенціалу та фінансового стану підприємства.
Пошук стратегії диверсифікації діяльності підприємства має визначити напрям реструктуризації наявного потенціалу, проведення структурних змін, основаних на зниженні витрат виробництва, з метою вибору найвигіднішого варіанта для розвитку діяльності фірми.
Узагальнюючи світовий досвід залучення інвестицій в ОПК, слід відзначати такі характерні напрями державної політики у цій сфері:
створення сприятливих умов через надання пільг та преференцій шляхом прийняття відповідних нормативно-правових актів;
підтримання співробітництва з іноземними підприємствами, в тому числі шляхом створення спільних компаній;
збереження державного контролю за стратегічними підприємствами (продаж не більше 25–49% акцій).
Для України законодавчо-правове регулювання залучення іноземних інвестицій у розвиток ОПК має стратегічне значення. Оборонно-промисло-вий комплекс, попри намагання влади щодо його реформування, не здатен виробляти більшість основних видів сучасних ОВТ за замкненим циклом на власній території. Обсяги щорічних бюджетних капіталовкладень є недостатніми для модернізації оборонними підприємствами наявних ОВТ ЗС України і тим більше для радикального реформування ОПК. Наявна інфраструктура ОПК потребує значного оновлення основних фондів. Головною тенденцією у найближчій та середньостроковій перспективі є поширення практики спільного виробництва наукоємних конкурентоспроможних зразків ОВТ компаніями кількох країн. Створення ОВТ у міжнародній кооперації передбачає спільне використання вітчизняних та іноземних інвестицій у вигляді новітніх оборонних технологій та основних фондів.
Оборонно-промисловий комплекс країни безумовно потребує активних дій по впровадженню заходів щодо його розвитку.
Майже на всіх напрямах залучення іноземних інвестицій проводяться погоджувальні дії щодо підготовки відповідних нормативно-правових актів.
Збільшення фінансування є необхідною, але не недостатньою умовою розв’язання проблем реформування діяльності ОПК для чого, у першу чергу, необхідні тверда політична воля й рішучість військово-політичного керів-ництва держави. Однак, за відсутності коштів (або їх мізерної кількості, як у 2009 р.) будь-які кроки в напрямі активізацій ОПК є тільки декларуванням намірів.
До позитивних зрушень у цьому напрямі варто віднести виконання одного із завдань рішення РНБОУ від 20.07.2007 р. – прийнята Стратегія розвитку ОПК, яка започаткувала новий підхід до перебудови і розвитку ОПК, – формуванню ядра оборонної промисловості на базі потужних інтегрованих структур (ІС), спроможних функціонувати в ринковому середовищі. Розробляються стратегії розвитку окремих галузей ОПК. Прикладом може слугувати Стратегія розвитку авіаційної промисловості на період до 2020 р., затверд-жена Постановою Кабінету Міністрів України від 27.12.2008 № 1656-р, в якій передбачено створення на базі підприємств, установ та організацій авіаційної промисловості за участю іноземних партнерів цілісного авіабудівного комплексу, здатного задовольнити потреби держави у сучасній авіаційній техніці. Серед основних напрямів реалізації державної політики – здійснення структурної перебудови авіаційної промисловості шляхом акціонування і створення інтегрованих структур на корпоративній основі, приватизація авіаційних підприємств, вжиття заходів щодо прискорення інноваційного розвитку галузі з використанням високих наукоємних технологій, укладення міжнародних угод про стратегічне партнерство і оптимізація структури управління авіаційною промисловістю на ринкових засадах.
Цей напрям покликаний знизити залежність оборонних підприємств від кон’юнктури на світовому ринку озброєнь.
Диверсифікацію іноді можна розглядати як альтернативу конверсії. Диверсифікаційне підприємство дістає можливість використати фінансові можливості приватного сектору для проведення НД і ДКР у воєнній сфері. В ідеалі це дає змогу на початковому етапі перекласти витрати по розробленню військової техніки на цивільний сектор, що має привести до здешевлення військової продукції і до значної економії при закупівлях озброєнь у державному масштабі.
Державна цільова програма реформування та розвитку ОПК на період до 2013 р. спрямована на виведення підприємств, установ та організацій оборонної промисловості з кризового стану, їх реформування, технічного переоснащення для створення цілісного ОПК, здатного у мирний час і особливий період забезпечити збройні сили та інші військові формування сучасним озброєнням, військовою і спеціальною технікою.
Виконання завдань і заходів, передбачених Програмою надасть можливість: удосконалити структуру ОПК шляхом виробничо-технологічної кооперації та диверсифікації підприємств, створення інтегрованих науково-виробничих об’єднань, технічного переоснащення, перепрофілювання або ліквідацію безперспективних підприємств; освоїти виробництво нових конкурентоспроможних видів озброєння відповідно до завдань і заходів Програми; підвищити експортний потенціал підприємств шляхом просування товарів воєнного призначення та подвійного використання вітчизняного виробництва на міжнародний ринок.
Аутсорсинг – це залучення зовнішніх приватних або комерційних організацій до забезпечення допоміжної діяльності будь-якого економічного суб’єкта. У цьому контексті – суб’єктів оборонної сфери, а також переведення суб’єктів господарювання, що входять до сфери управління МО України, на контрактну основу, деякої власної комерційної діяльності оборонних підприємств.
Ефективність використання аутсорсингу вже доведена практикою оборони США та інших високорозвинених країн. Однак, як стверджують дослідження США за програмою розвитку аутсорсингу, останній може використовуватися тільки в разі виконання трьох умов:
Приватні фірми мають бути спроможними забезпечувати функції, які відповідають військовим завданням.
Має існувати конкурентний комерційний ринок, де приватні суб’єкти братимуть участь у конкурсі за право надання оборонним структурам кращих, ефективніших, дієвих і економічних послуг під контролем держави.
Аутсорсинг має передбачати найефективніше використання коштів, виділених на оборону.
Враховуючи вищезазначені умови, МО України зосереджує увагу на семи напрямах, де доцільно використовувати аутсорсинг:
управління матеріально-технічними ресурсами;
комерційні послуги з обслуговування військових гарнізонів та містечок;
матеріально-технічне забезпечення та ремонтні роботи;
комунальні послуги та будівництво;
фінансові та бухгалтерські послуги;
освіта та навчання;
база даних та операції з ними.
Одним з елементів використання результатів приватизації щодо умов економічного забезпечення локальних війн і збройних конфліктів країнами-членами НАТО є аутсорсинг (надання військовим різноманітних послуг приватними компаніями).
Аутсорсинг охоплює ряд послуг (технічне підтримання військової техніки, об’єктів і військових операцій), надання яких донедавна було прерогативою урядових організацій – підрозділів збройних сил і органів міністерств оборони. Таким чином, приватні компанії починають відігравати важливу роль і в галузі надання послуг технічного забезпечення збройних сил (як одного з елементів економічного забезпечення локальних війн і збройних конфліктів країнами-членами НАТО).
Ця практика виникла внаслідок зростання бюджетних обмежень і поширення думки про те, що існує потенціал підвищення ефективності виконання державних функцій завдяки залученню приватних компаній. Послуги приватних компаній відрізняються залежно від їх близькості до воєнної сфери й охоплюють послуги невійськового характеру, обслуговування житлового фонду, послуги технічного забезпечення, а також виконання різноманітних функцій всебічного забезпечення військ.
Відмінність між наданням послуг державними та приватними компаніями полягає у такому: або провайдер працює як приватна особа за контрактом, що передбачає певний рівень дисципліни для отримання прибутку, або він діє у державному секторі та є об’єктом нагляду в межах демократичної системи взагалі та системи цивільної служби звітності зокрема. В одному з досліджень наслідків приватизації та аутсорсингу в США йшлося про те, що “більшість аналітиків не зовсім розуміють і визнають ту величезну різницю, що існує у поведінці та мотивації компаній, які діють у межах цих двох систем”.
Висновком дослідження було те, що явної вигоди від приватизації функ-ції військових закупівель не існує, але існує значний ризик. Хоча головним аргументом на користь приватизації є її позитивний вплив на вартість через підвищення конкуренції, але загальновизнаним є той факт, що неприватна власність як така, а саме: конкуренція стимулює кращу якість послуг за нижчих цін. Дослідники наводять ряд умов, за яких цей висновок є справедливим:
існування більше трьох компаній-конкурентів;
збереження конкуренції упродовж тривалого часу;
чіткість завдань і вимог до виконання;
наявність дієвого моніторингу з боку державної установи-замовника та можливість його здійснення.
До ризиків, пов’язаних з приватизацією, належать потенційні можливості для корупції та залежність від політиків, які відповідають за прийняття політичних рішень. У США приватизацію пов’язують з потенційним збільшенням впливу приватних підрядників міністерства оборони на воєнну політи- ку – через лобіювання та фінансову підтримку кандидатів на посаду прези-дента та до Конгресу, домінування в дорадчих органах міністерства оборони, а також зростання монополізації на здійснення експертизи, пов’язаної з розробленням, виробництвом і застосуванням сучасних озброєнь.
Вважається, що найвищого рівня розвитку аутсорсинг послуг і функцій досягнув у Великій Британії. Цей процес був підтриманий прийняттям упродовж останнього десятиріччя кількох урядових ініціатив, зокрема, таких програм, як Конкуренція заради якості (Competing for Quality, CFQ), Ініціатива приватного фінансування (Private Finance Initiative, PFI) та Державно-приватне партнерство (Public Private Partnership, PPP). У США в першій половині 90-х рр. ХХ ст. процес аутсорсингу в галузі забезпечення збройних сил призупинився внаслідок запровадження жорстких вимог до конкуренції, але за часів адміністрації Б. Клінтона набув особливої важливості. В Німеччині наприкінці 2000 р. було засноване підприємство Gesellschaft für Entwicklung Beschaffung und Betrieb (GEBB) для вивільнення збройних сил від виконання функцій обслуговування, що не належать до головних характеристик військових можливостей, шляхом передавання їх приватним компаніям. Подібні тенденції спостерігаються і в інших країнах. Внаслідок цього, частка послуг у загальній сумі прибутків приватних компанії від роботи з військовими замовниками зростає. У США частка загальної вартості послуг у загальній вартості головних контрактних замовлень зросла з 12% у 1988 р. до 29% у 1999 р. Згідно з прогнозом ВАЕ Systems, зростання ринку аутсорсингу оборонних послуг становитиме 5%, порівняно зі зростанням вартості військових придбань на 2,4%. Згідно з прогнозом компанії Serco очікувалося, що до 2010 р. ринок військових послуг у Великій Британії сягне 15,1 млрд фунтів стерлінгів.
За розрахунками, витрати на технічне забезпечення (тобто на утримання військової техніки упродовж її життєвого циклу) становлять все більшу частку вартості систем озброєнь. Вартість самої системи часто становить менше половини суми сукупних прибутків, у той час, як інша частина припадає на різні послуги, пов’язані з програмою. Згідно з інформацією компанії Boeing на дизайн, розроблення та виробництво військового літака спрямовуються лише 30% витрат Уряду, пов’язаних з отриманням повних прав власності на літак. Більшу частину (70%) цієї суми становлять витрати на експлуатацію та обслуговування – на програми планування та управління, навчання, інструкції з експлуатації, допоміжне обладнання, поточний ремонт, модифікацію, оновлення та інші процедури утримання застарілих літаків.
Послуги технічного забезпечення надають переважно крупні головні підрядники, що передбачають їх здійснення упродовж всього життєвого циклу створеного ними озброєння. Поточне обслуговування літаків і послуги з ремонту становлять значну частку продажу озброєнь великої кількості крупних аерокосмічних компаній, зокрема, ВАЕ Systems, Boeing та Lockheed Martin. Майже половину продажу озброєнь компанії Bombardier у 2000 р. складало надання послуг військовим. Bombardier не лише надає послуги з навчання пілотів, а й є власником навчальних літаків (за схемою “power by the hour”) у межах програми підготовки пілотів НАТО в Канаді (Flying Training in Canada, NFTC).
Послуги, пов’язані з обладнанням систем управління військами, зв’язку та розвідки (C4S), стають все важливішими порівняно з іншими послугами технічного забезпечення. Вважається, що швидкий розвиток інформаційних технологій (IT) змінив способи ведення війни та привів до зміни у військових стандартах від єдиних базових модулів до інтегрованих мереж – так званої Мережоцентричної концепції ведення бойових дій (Network Centric Warfare, NCW). Ця концепція базується на ідеї, що об’єднання різних систем у єдине ціле дасть можливість досягти більшої ефективності у воєнній сфері, ніж використання індивідуальних базових модулів озброєнь.