Система измерения инноваций

	Вход	Действие	Выход
Процессы	Ширина и глубина «внешних узлов» в сети инноваций	Количество новых идей и концепций на «конвейере инноваций» Скорость, с которой проекты продвигаются на разнообразных стадиях внедрения Специальные инструменты, доступные для каждого шага в процессе внедрения инноваций	Количество проектов, которые «прошли» на стадии эксперимента и прототипа
Люди и лидерство	Процентное соот­ношение времени, затраченного на действительно инновационные проекты	Процентное соотношение людей, задействованных в процессе (сотрудни­ков и привлеченных извне)	Инновационная производительность отдельно взятой бизнес-единицы Потенциал и нереа­лизованные возмож­ности (к примеру, количество обученных людей в ходе проекта)
Производительность и финансирование	Процентное соот­ношение бюджетных средств, выделенных на инновации Уровень ликвидации «разрывов», связанных с ростом	Целостный взгляд на «конвейер иннова­ций» - прогнозиро­вание результатов в сравнении с постав­ленными целями Размер портфеля инноваций	Процентное соот­ношение доходов от новых продуктов, услуг, бизнеса Общий коэффициент окупаемости инвести­ций, затраченных на инновации Количество патентов

«Разработка правильной системы показателей – это необходимое условие для стимулирования климата инновационности и отслеживания продуктивности всего бизнеса». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

Чтобы процесс создания и внедрения инноваций стал потоком, необходимо обеспечить следующую рабочую статистику.

• Убедитесь, что около 5% рабочего времени ваших сотрудников посвящено инновационным проектам, которые считаются радикальными.

• Инвестируйте 5% общего бюджета в создание и поддержание «конвейера инноваций».

• Посвящайте около 10% вашего личного времени «шефству» над инновационными проектами.

• Обеспечьте регулярное обучение в сфере инноваций хотя бы 20% вашего персонала.

• Создайте хорошо продуманную количественную «планку» инновационных достижений на срок до двух лет. Например: 200 новых идей, 10 экспериментальных проектов, 5 прототипов, 2 новых бизнес-направления.

МАКСИМИЗАЦИЯ ВОЗВРАТА ИНВЕСТИЦИЙ

Если у вас есть идеи для основания «архитектуры инноваций», следующим вызовом станет нахождение ресурсов для развития этих идей. В сформировавшихся компаниях бюджетный процесс часто является барьером на пути к инновациям. Вместо того чтобы вкладывать деньги в новые идеи, руководители сосредотачивают усилия на финансировании уже знакомых проектов, гарантированно приносящих прибыль.

Создайте такие механизмы финансирования в вашей компании, которые будут обращаться с новыми идеями по-другому. Старые подходы, в основном, пытаются дублировать свободный рынок идей, капитал и талант Силиконовой долины, но только в контексте организации. Компания Royal Dutch/Shell использует так называемый подход изменения игры (GameChanger), в рамках которого каждый может предложить новые идеи. Менеджеры оценивают эти идеи с точки зрения новизны, потенциала прибыльности и соответствия архитектуре Shell. Новая идея, соответствующая вышеперечисленным критериям, получает ограниченное финансирование (к примеру, $ 25 000) для последующей ее разработки в течение 30 или 60 дней. Если идея себя оправдывает, финансирование возрастает. Если же происходит противоположный процесс, компания откладывает ее реализацию.

«Многие руководители отмечают, что их основной проблемой является не недостаток идей, а сложность выбора идей, подходящих для внедрения». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

Процесс внедрения любой идеи зависит от грамотного управления всем портфелем на каждой конкретной ступени ее развития – это во многом напоминает то, как идущий на риск предприниматель распоряжается портфелем инвестиций для новых компаний. На ранней стадии проекта узнайте, чем является новая идея. Подобна ли она спринтерскому забегу, когда трофеи достаются первой команде, достигшей предельной массы на рынке (как eBay), или же марафону, когда развитие происходит медленно и зависит от таких факторов, как технологический прорыв или существенные преобразования потребительского поведения (так, Nespresso – технология эспрессо-капсул от Nestlй, которая проходила путь от покупки патента до внедрения в течение 20 лет). Скорость ваших инвестиций в «спринтерский забег» будет значительно отличаться от скорости инвестиций в «марафон», который нуждается в значительных финансовых вливаниях в течение длительного времени. Цель не всегда должна являться «первым двигателем» или «быстрым последователем». В первую очередь она должна представлять собой «разумный двигатель», рассчитывающий такую скорость ваших инноваций, которую примет рынок.

Нужно всегда помнить, что во многом инновации – это риск. За последние годы инновационность не раз обретала и теряла доверие компаний, которые этого не понимали и несли из-за этого большие потери. Большое количество компаний стремились делать большие ставки на рискованные проекты и часто оставались ни с чем. Но все же компании должны отважиться на риск, который несут инновации. Топ-менеджеры часто переоценивают риски, возникающие в переходе к новой деятельности, в то время как менеджеры среднего звена, вдохновленные новой идей, часто недооценивают эти же самые риски. Разграничивайте реальный риск, который заключает в себе новая возможность (например, безвозвратные финансовые обязательства), и воспринимаемый риск (то есть риск в глазах менеджеров, которым неизвестно, какие из альтернативных предположений являются правильными).

Риск определяется четырьмя факторами:

1. размер невозвратимых финансовых инвестиций для старта проекта;

2. уровень «отдаленности» проекта от существующей технической базы и понимания рынка компании;

3. уровень «неясности» касательно критических предположений о проекте (особенно о спросе и техническом обеспечении);

4. временные рамки, которые нужны для потенциального расширения производственной линии и объемов (чем больше сроки, тем больше риск).

Именно на эти факторы должна обратить внимание компания, которая собирается инвестировать в инновации. Также важно диверсифицировать риски. Для этого существует 3 способа:

1. Не делайте крупные ставки на какую-либо одну инновацию или возможность, если не уверены в ней на 100% (например, решение компании Nokia прекратить выпускать телевизоры и резиновые сапоги, а сфокусироваться исключительно на телефонии). Лучше диверсифицировать портфель инвестиций, делая много малых или средних финансовых вливаний, но быть уверенными, что один или два проекта из всего списка многократно окупятся.

2. Застрахуйте свои инвестиции. Делайте ставки на маломасштабные инновации, чтобы занять лидерские позиции в технологиях, каналах или рынках, место которых еще не совсем понятно, но которые смогут сыграть критическую роль в развитии вашей компании в будущем.

3. Разделите риски со стратегическими партнерами. Когда компания Virgin запустила свой проект финансовых услуг Virgin Money, она положилась на большую австралийскую страховую компанию и известный английский банк. Они обеспечили компании Virgin стартовый капитал, техническую и информационную поддержку на партнерских условиях.

Главная идея при принятии решений об инвестировании в те или иные инновации – это минимизация рисков. И помните, что радикальные инновации необязательно требуют рискованных капиталовложений.

Для того чтобы построить и поддерживать надежную способность генерировать инновации, балансируйте между предложением (пропуская множество высококачественных идей через «конвейер инноваций») и спросом («извлекая» нужные идеи для одного или нескольких проектов). Для того чтобы увеличить предложение инноваций, обеспечьте своим сотрудникам правильное обучение и технологическую поддержку. Обучайте потенциальных инноваторов, распознавайте инновации.

Для того чтобы увеличить спрос на инновации, назначьте руководителей ответственными за инновационный процесс. Вверьте им необходимое для этого время и ресурсы. Создайте стимулы для взращивания перспективных инноваторов, как это делает компания General Electric. Пусть каждый отдел отвечает за достижение каких-то конкретных инновационных целей. Создайте бюджет для инноваций с тем, чтобы каждый департамент мог внедрять инновации, отталкиваясь от существующего бюджета. В вознаграждении руководителей частично опирайтесь на их усилия и результаты по внедрению инноваций. Поставьте перед менеджерами возвышенные и конкретные цели по внедрению инноваций и оценивайте их деятельность в соответствии с выполнением этих целей. Разработайте систему показателей для измерения прогресса на каждой стадии работы своего «конвейера инноваций».

Для того чтобы выстроить систематичную инновационную мощность, необходимо регулировать четыре взаимозависимых рычага:

1. лидерство и организацию;

2. персонал и навыки;

3. процессы и инструменты;

4. культуру и ценности.

Объедините руководителей и всю организацию вокруг общего взгляда на инновации, идущего с самого верха организационной структуры. Примените дисциплинирующий подход к внедрению индивидуальных инновационных способностей по всей компании. Используйте для этого также систематический подход. Например, предоставьте потенциальным инноваторам необходимые инструменты, которые сделают возможным создание и внедрение какой-то конкретной идеи. То же относится к «конвейеру инноваций» и регулированию портфеля активов. Создайте общую открытую культуру и поощряйте тех, кто нарушает статускво и ломает стереотипы и бюрократию.

Для того чтобы положить инновации в основу вашей компании, найдите и устраните все барьеры. Препятствует ли ваша компания определению, разработке и обмену новыми идеями внутри организации? Часто такие процессы, как стратегическое планирование, бюджетный процесс, разработка и совершенствование продукции, противоположны инновациям. Также акцент на инновациях часто не ставится в трудные экономические времена. Для того чтобы сосредоточиться на инновациях даже во время спада экономики, реорганизуйте ключевые процессы в своей компании таким образом, чтобы их традиционная роль в обеспечении эффективности соотносилась с их новой ролью в продуцировании инноваций.

«Развитие самоподдерживающей всепроникающей способности к созданию и внедрению инноваций является фундаментальной лидерской задачей, предлагать решение которой должен исключительно генеральный директор». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ИННОВАЦИИ

Для кого мы работаем?	Что мы делаем?	Каким образом мы это делаем?	На чем мы зарабатываем?	Чем мы дифференцируемся и каким образом мы поддерживаем конкурентные преимущества?
Кто наш клиент? Как мы сегментируем нашу целевую аудиторию? Кто является покупателем наших услуг и продуктов?	Какие продукты и услуги мы предоставляем/ производим? Какие преимущества и решения мы предоставляем нашим клиентам?	Какими каналами дистрибуции мы пользуемся? Как формируется цепочка добавленной ценности? Какие ключевые процессы и действия превращают наши компетенции и активы в ценность для наших клиентов?	За что платят наши клиенты? Что является основой себестоимости продукта или услуги? Как мы извлекаем ценность? Какую модель ценообразования мы используем?	Как мы «отстраиваемся» от конкурентов? Какую ценность несет наша дифференциация клиентам? Какую из точек диффе­ренциации наши клиенты ценят больше всего? Насколько самодостаточной и устойчивой является наша дифференциация? Защищена ли она ключевыми компетенциями и стратегическими активами, которые есть только у нашей компании?

Ответив на каждый из этих вопросов с пояснением почему, вы сразу же увидите, какие части бизнес-модели более всего нуждаются в инновациях.

Самое важное заключается в том, что компания действительно может повысить эффективность внедрения инноваций поразительным и надежным способом. Большинство руководителей компаний хотят, чтобы это случилось, – они распознают потребность компании в инновациях, но просто не знают, как действовать. Очень мало лидеров имеет представление о том, чем являются инновации в качестве системы возможностей – нехватка знаний об инновационных процессах, инструментах и механизмах, необходимых для внедрения инноваций, чрезмерно распространена. Например, если вы спрашиваете руководителей компаний о том, откуда берется качество, они обычно подробно рассказывают о комплексном управлении качеством (Total Quality Management). Тем не менее, когда вы спросите, откуда берутся инновации, их ответы будут размытыми и неопределенными. То есть главная идея книги состоит в том, что инновации больше не являются загадкой. Нам известно, как их внедрять в качестве одной из функций предприятия – как и любую другую в большой компании, через управление цепочкой поставок, обслуживание клиентов, качество и т. д. Это не новая теория управления или обоснованное предположение. Это наука управления, основанная на доказавшей свою пригодность модели внедрения инноваций, которая успешно использовалась и используется лидирующими организациями по всему миру. Благодаря ей бизнес-лидеры получили детальное пособие по превращению инноваций в своих организациях из риторики в реальность. Сделав инновации частью ДНК вашей компании, вы сможете достичь фантастических результатов. Отказавшись от этого подхода, уже через несколько десятилетий вы рискуете потерять все.

3. Особенности анализа спроса на инновационную продукцию

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение. От его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации продукции, финансовые результаты деятельности.

Анализ спроса на нововведения - одно из важнейших направлений деятельности компаний. Коммерческим компаниям нет смысла вкладывать средства в НИОКР, если конечный результат разработок себя не окупит.

Сегодня в мире разработано ряд математических моделей для прогнозирования объемов продаж инноваций: эпидемиологические модели и модели признания. Последние имеют детерминантный характер и охватывают внутренние изменения, которые описывают принятие потребителями решения по поводу приобретения инновации, и внешние факторы, которые могут повлиять на уровень проникновения и время принятия новинки. Данные модели и их модификации могут быть полезны для выявления эффективности элементов комплекса маркетинга.

В свою очередь, эпидемиологические модели носят стохастический характер и предусматривают восприятие инновации исходя из предположения, что процесс диффузии новшества является социальным действием, в котором потребители-новаторы и ранние последователи “инфицируют” других потребителей.

Анализ спроса на нововведения проводится в следующих направлениях:

• анализ потребности в выпускаемом или реализуемом новшестве (товаре или услуге);

• анализ спроса на нововведение и сопутствующие услуги, а также влияние на них различных факторов;

• анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;

• определение максимального объема сбыта с учетом проведенного анализа и производственных возможностей фирмы.

Анализ спроса на нововведения может быть предварительным, текущим и последующим относительно периода, когда продукция считается новой.

Предварительный анализ спроса на новую продукцию - один из наиболее важных, поскольку на его базе разрабатывается производственная программа и строится стратегия продвижения новой продукции. Предварительный анализ проводится на базе данных, получаемых с помощью специальных исследований в сфере потребления инноваций, а также когда продукция находится на стадии подготовки опытного образца, запуска в производство или на этапе выведения ее на рынок.

Указанные методы анализа спроса позволяют избежать ошибок при проектировании новой продукции и планировании производственной программы и не включать в нее те виды нововведений, которые не будут пользоваться спросом.

Методы анализа спроса в инновационном бизнесе:

1. анализ спроса по месту приобретения позволяет оценить эффективность и целесообразность используемого канала товародвижения, что особенно актуально при реализации новой продукции для населения.

2. анализ спроса по намерениям покупателей - дает возможность учесть их требования еще на стадии разработки продукции, что позволяет избежать ее технической неопределенности.

Интересный эксперимент провели несколько лет назад компания Lancia и журнал “Cosmopolitan”. Они выпустили автомобиль под названием Cosmopolitan, начинка которого была предварительно согласована с читательницами. В результате в салоне появились дополнительные кармашки, зеркала, бокс для туфелек, специальные отсеки для мелких вещей (косметички, мобильного телефона). Интерес к данной модели у женщин был высоким [22].

3. структурный анализ спроса, который проводится с помощью специальных таблиц, строящихся по каждому факторному признаку -направлению анализа: например, стадиям жизненного цикла новой продукции, распределению по потребителям новой продукции, по планируемым каналам ее реализации и т.д. Таблицы служат инструментом принятия оперативного управленческого решения и являются базой для дальнейшего анализа влияния факторов на величину и характер спроса.

Общая методика оценки предполагаемого спроса на новую продукцию заключается в следующем [36, с. 120 ]:

1. Собрать все имеющиеся данные об установленных ценах и объемах продаж аналогичной продукции конкурентов. Если прямых аналогов нет, нужно воспользоваться информацией о продуктах-заменителях. Потом оценить, насколько существующий уровень цен отличается от предполагаемой цены новой продукции.

2. Провести опрос потенциальных покупателей для того, чтобы выяснить их мнение о новой продукции, и оценить, какое количество продукта они готовы приобрести при различных уровнях цен.

3. Обратиться к дилерам, дистрибьюторам, поставщикам и сотрудникам отделов сбыта с просьбой дать экспертный прогноз уровня спроса.

4. Приобрести маркетинговые исследования рынка, на который предполагается выходить с новой продукцией. Эти исследования регулярно проводят и публикуют многие маркетинговые фирмы.

5. Все оценки нужно проанализировать, а затем обобщить.

Большинство проектов по оценке перспектив новых продуктов на этапе разработки характеризуется отсутствием фактического рынка, что создает определенные сложности для использования традиционного исследовательского инструментария.

Маркетинг новых продуктов отличается от традиционных исследований достаточно радикально.

Прежде всего, отсутствие фактических потребителей затрудняет формирование выборки исследования. В самом деле, не всегда очевидно кто он, собственно, наш потенциальный потребитель, то есть, применительно к исследованию, - респондент.

Характерный пример: некая компания предполагает вывести на украинский рынок новый продукт – сухой энергетик. Продукт является аналогом широко распространенных энергетических напитков, но производится в сухом (таблетированном) виде. В данный момент в Украине ничего подобного не продается. Опыт других стран достаточно противоречив: в США основные потребители «бодрых таблеток» - менеджеры, дальнобойщики и полицейские, в Европе и Новой Зеландии – клубная молодежь. Потрет будущего украинского потребителя непонятен. Представители заказчика вообще думают, что в Украине продукт будет наиболее интересен охранникам. Для корректного определения целевой аудитории количественного исследования обычно проводят предварительный анализ, изучая отклик на новый продукт в различных аудиториях потенциальных покупателей. Группу, обеспечивающую наиболее интенсивный отклик, исследуют более подробно. По умолчанию более приоритетной группой являются потребители, имеющие регулярный опыт использования более-менее близких аналогов. Таким образом, можно смело начинать исследование по оценке перспектив сухого энергетика среди регулярных потребителей традиционных энергетических напитков.

Второе отличие маркетинга инноваций от исследований по существующим продуктам – отсутствие у респондентов регулярной практики потребления.

В большинстве случаев (потенциальный) потребитель затрудняется оценить, как часто и в каких объемах он будет пользоваться новым продуктом. Люди очень плохо моделируют свое поведение в возможных будущих ситуациях (одним из немногих исключений является покупка товаров длительного пользования, которая, как правило, планируется заранее). Один из критериев, позволяющих идентифицировать затруднение респондентов при анализе полученной информации – большая дисперсия ответов. Когда люди отвечают случайным образом – их ответы распределяются достаточно равномерно. Для снижения ошибки исследования в ходе интервьюирования исключительно важно создать у респондента четкий и однозначный образ объекта, о котором идет речь.

Например, для исследования перспектив инвестиционных проектов в сфере жилой недвижимости (многоквартирные дома) необходима максимально точная визуализация объекта в сознании респондента. Прежде всего, респондентам необходимо зачитывать четкое словесное описание объекта, в котором предложения имеют однозначную трактовку, а ассоциации понятны всем. Также важно использовать графические образы, однако так, чтобы картинка была реальной и понятной, а словесное описание совпадало с изображением. Цветовая гамма также имеет значение: слишком яркая картинка или некачественная ксерокопия может сместить ответы и сделать все исследование бессмысленным. Если одной из задач исследования является определение наиболее предпочтительных дизайнерских решений (например, внешний вид здания, интерьер помещений и пр.) рекомендуется проводить сравнительное тестирование нескольких предварительно разработанных вариантов. Все используемые для тестирования рабочие материалы должны быть представлены в едином стиле и реализованы в схожей цветовой палитре.

В ряде случаев можно получить адекватные оценки, изучая опыт потребления товаров-заменителей и возможных перспектив их замещения. Отметим, что для В2В-исследований адекватность оценок относительно возможностей замещения обычно выше – в бизнесе руководствуются рациональными категориями: цена, качество, условия поставки и пр. Многие компании, так или иначе, уже оценивали возможности замещения основных видов комплектующих и этот вопрос их не затруднит.

Основной инструмент исследований в маркетинге новых продуктов – анализ каких-либо аналогий.

Новый продукт редко бывает совершенно уникальным, обычно получается так, что кто-то где-то его уже попробовал. Опыт потребления можно искать в другом городе или стране. Сложность, однако, не в самом поиске аналогий, а в корректной трансляции полученной информации на интересующий нас рынок. Тот же сухой энергетик в Голландии прекрасно продается, демонстрируя высокие показатели объемов потребителя на среднестатистического голландца. Однако, очевидно, что, но вряд ли эта информация будет полезна при расчете соответствующего прогноза для Украины. У нас другие традиции в части употребления тонизирующих напитков. В рамках исследования аналогий в качестве объектов сравнения лучше выбирать территориально удаленные (и, желательно, обособленные) административные единицы. Предпочтительнее всего сравнивать друг с другом города. Сравнивать регионы можно, но при этом необходимо принимать во внимание региональную экономическую и социальную специфику: соотношение городского и сельского населения, экономический профиль региона, наличие в регионе крупных промышленных центров и городов – сателлитов. При сравнении городов и регионов целесообразно также учитывать их экономико-географические особенности.

Главное правило использования мониторинга аналогий – сравнивать подобное с подобным. Исследования показывают, что характер и структура потребления одних и тех же продуктов в различных городах могут радикально отличаться. В большинстве случаев наблюдается нелинейная зависимость характеристик спроса от численности жителей города и уровня их доходов. Причем речь идет даже не столько об общих объемах спроса, сколько о характере потребления. В этой связи основными критериями выбора объектов для сравнения могут выступать численность жителей, средний уровень доходов и размер регионального (местного) бюджета. Еще одним важным критерием является распределение доходов между жителями, особенно в случае исследования рынков «дорогих» продуктов.

Трансляция опыта других стран тоже дело непростое. Каждая страна имеет определенную специфику, обусловленную историческими, культурными и прочими особенностями.

Например, в США практически ¾ частных домов построены по каркасной технологии из древесно-стружечных плит. В свою очередь, в Бельгии не принято строить деревянные (каркасные) дома, там котируется только кирпич, причем средний бельгиец может без особых затруднений различить несколько десятков видов красного строительного кирпича (а всего кирпича там используется около 150 видов). А всего несколькими ста километрами севернее – в Дании – показатели каркасного домостроения на душу населения одни из самых высоких в Европе. При этом лес в Дании (как и в Бельгии) почти не растет. Такие вот парадоксы. Существенное воздействие на спрос оказывают различные государственные программы. Например, активное строительство тех же частных домов в Германии быстро закончилось, после того, как государство в 2007 году перестало предоставлять домовладельцам налоговые льготы.

Исследование спроса на один и тот же продукт в различных странах (даже схожих по численности жителей и доходу) могут демонстрировать очень большой разброс. В этой связи использовать данные по одной стране чревато высокой ошибкой. Если по итогам анализа нескольких стран четкой картины не получается, то необходимо определить факторы, влияющие на спрос и построить модель, объясняющую наблюдаемую разницу в объемах потребления между странами. Оставив в стороне культурно-исторический контекст, следует принять во внимание численность и доходы жителей, государственные программы, а также наличие производств, сырья и особенности климата. Трансляция – это пропорциональное изменение полученных результатов в зависимости от соотношения численности жителей и дохода между странами.

Полезным инструментом в исследованиях по новым продуктам является естественный эксперимент. Естественные эксперименты лучше использовать в ситуациях, когда новые продукты являются относительно недорогими и их можно положить на витрину магазина. Если самого продукта нет – подойдет и прототип, главное, чтобы визуально он мало отличался от оригинала. Технология эксперимента в естественных условиях хороша тем, что позволяет анализировать поведение потребителей в условиях, максимально приближенных к настоящим.

Технология естественного эксперимента хорошо сочетается с использованием методов совместного анализа. Достаточно часто в ходе разработки нового продукта возникают вопросы о выборе его оптимальных характеристик. Например, это могут быть размер, вес, форма и цена коробки конфет. Ключевым является именно понятие «соотношение», поскольку потребитель в момент «естественного» выбора оценивает, своего рода, интегральный показатель качества продукта, не разделяя его на составляющие. В этой связи при проектировании нового продукта также уместны естественные эксперименты. Одним из существенных достоинств естественного эксперимента является возможность построения достаточно точного пессимистичного прогноза реализации продукта (рекламы товара еще нет, как и опыта потребления этого продукта) в зависимости только от уровня дистрибуции.

Чтобы повысить достоверность информации, рекомендуется совмещать несколько исследовательских технологий. Например, помимо опроса потребителей, провести наблюдение, мониторинг аналогий или естественный эксперимент. По возможности, целесообразно использовать информацию из нескольких (2-3) различных источников. В ходе проведения экспертного опроса важно, чтобы эксперты (если они вообще есть) представляли различные сферы, так или иначе пересекающиеся с темой исследования. Так, в ходе оценки перспектив серийного производства экранопланов экспертами могут выступить представители транспортных компаний – потенциальных покупателей и, одновременно, потенциальных конкурентов; компетентные специалисты профильных НИИ; представители регулирующих органов, а также портов потенциального базирования.

Анализ спроса и оценка перспектив новых продуктов – сложный и увлекательный процесс. В ходе исследования новых продуктов достаточно сложно найти релевантную фокус-группу или провести экспертный опрос. Это вполне закономерно (новый продукт – на то и новый), но задачу не облегчает. Оценки, полученные из разных источников, могут сильно отличаться. Потенциальные потребители – путаться в показаниях. Исследования по новым продуктам приходится делать очень аккуратно, тщательно анализируя всю имеющуюся информацию и, зачастую, «по слабым сигналам». Особого внимания требует разработка технологического инструментария.

4. Потребители как источник инновационных идей

Как только новая бизнес-схема разработана, она устаревает.

Потому что кто-то начинает ее копировать

Индра Нуйи, СЕО PepsiCo

Важной составляющей товарной инновационной политики предприятия является определение перспективности нового товара с точки зрения потребителя.

Безусловно, наибольший интерес для компаний, с точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, будут иметь новые товары, аналогов которых не существует на рынке. В таких случаях предприятие усиливает свою позицию на рынке за счет уникального предложения нового типа товара. Соответственно, наименьший интерес будут представлять те товары, которые не приводят к повышению удовлетворенности покупателя, следовательно, вряд ли будут работать на развитие предприятия.

Возникновение рынка абсолютно нового продукта, процесс обычно неподконтрольный маркетологам. Новый продукт возникает как следствие чьего-то открытия, изобретения, это следствие уровня развития науки и техники. Открытия Эдиссона создало рынок электротехники, изобретения Данлопа – рынок автопокрышек, Дагера – рынок фотографии и т.п. Эти продукты были объективно нужны потребителю. Можно сказать, что первое эффективное лекарство от СПИДа, рака или диабета, как и первый доступный полет в космос, первый голографический телевизор ждет колоссальный рыночный успех. На данном этапе развития рынка особах характеристик не требуется. Продукт покупается в силу того, что он в принципе существует на рынке. Дизайн первых телевизоров, размер первых сотовых телефонов были совершенно неважны для потребителя. Но, новые, революционные продукты далеко не всегда становились популярными. Потому как причиной популярности является не революционность сама по себе, а тот факт, что продукт, объективно был нужен человеку.

Рассматривая возникновение нового рынка с позиции покупателя, можно увидеть принцип, по которому эти новые продукты нашли свой путь к душе человека. Даже при поверхностном анализе заметно, что они соответствовали неким базовым устремлениям, базовым мотивам человека. Отсюда, несложно понять и принцип анализа будущей востребованности совершенно нового продукта, аналогов которому не существовало на рынке. Если идея продукта сопоставима с каким-либо базовым мотивом, значит он нужен потребителю. Если нет – соответствие мотиву уже нужно доводить до потребителя через коммуникацию. Если же и этого нет – то причины для покупки отсутствуют, продукт просто не нужен человеку. Первый наладонник от Apple, Newton, так и не стал популярным. Массовый потребитель просто не понял, зачем ему этот девайс, который так и остался фетишем отдельных фанатов. Спустя несколько лет, когда уровень развития техники все-таки помог потребителю понять, что подобное устройство ему может быть нужным, рынок наладонных компьютеров резко возродился. Но причина-то в человеке, в его логике принятия решения а не в каком-то рынке. Нужно – не нужно, вот причина. А не уровень научно-технического прогресса, который лишь проявил причину, сделал ее очевидной.

Говоря о базовых мотивах человека, мы говорим о его основных, базовых устремлениях, о фундаменте его психики в области принятия решения. Система мотивов для анализа потребителя состоит из 8 мотивационных целей, ведущих к потреблению (модель восьми мотивов В.Тамберга и А.Бадьина). На некоторых рынках актуальны почти все из них, на некоторых – не более двух. Но какой-то мотив присутствует всегда: потребитель не покупает ничего, не имея на то причин.

1. Безопасность.

Данная мотивационная цель включает в себя все аспекты безопасности – от безопасности пищевой до общественной. Даже если человек в целом обезопасил себя в какой-либо сфере свой жизнедеятельности, ситуация опасности достаточно легко создается в другой области. Побеждены «вредные» бактерии на кухне – появилась проблема аллергии, вредного электромагнитного излучения от сотовых телефонов, генетически модифицированные продукты и прочие напасти, которыми жизнь нас снабжает в избытке. Этот мотив задействован достаточно широко – и экологически безопасные продукты и лекарства и автомобили и средства защиты покупаются под воздействием этого базового мотива.

2. Доминирование.

Каждый человек стремится в чем-то превзойти окружающих, стать лучше, выше, сильнее, приобрести власть и влияние. Формы реализации данного базового мотива очень широки – от банального карьеризма и агрессивного стремления разбогатеть любой ценой до невинного желания быть «не таким как все», ведь когда человек заявляет «я особенный», он тем самым хочет сказать: «я выше вас, я лучше обычных людей». Признак, объединяющий все варианты реализации этого мотива достаточно прозрачен: быть выше, доминировать над «серой массой», быть лучшим или хотя бы уникальным. Если говорить о потреблении конкретных продуктов, то Luxury, Premium сегменты – все есть четкая опора на мотив доминирования.

3. Привлекательность.

Инстинктивное стремление к продолжению своего рода человеческое существо мощью своего интеллекта развило до уровня, охватывающего почти все сферы жизни. Сила этого мотива колоссальна, что не проходит мимо специалистов: сексуальные мотивы в рекламе – одни из самых часто используемых, но все равно продолжающих оставаться актуальными. К этому мотиву можно отнести причины покупки и диетических продуктов и одежды, и украшений и косметики и много другого.

4. Принадлежность

Сюда относится стремление получить одобрение группы, с которой человек хочет себя соотносить, мнение референтной группы и многое другое. На этот мотив во многом опирается феномен моды. Иногда принадлежность прекрасно уживается со стремлением доминировать: принадлежать к элите. В ряде случаев, принадлежность лишена компоненты доминирования: проявления патриотических чувств, понятие справедливости, стремление избежать одиночества и многое другое. Ценовое позиционирование продукта, товара, услуги или бренда и как следствие, соответствующие оценки потребителя относительно его ценовой категории в разрезе «подходит мне или не подходит» - следствие действия именно этого мотива.

5. Экономия.

Человек всегда испытывает потребность в экономии своих усилий и ресурсов, в какой-то мере это можно охарактеризовать как самосохранение. Купить что-то подешевле, затратить меньше усилий выполняя какую-то работу, отдыхать, беречь себя и многое другое. Лень вообще - двигатель прогресса и очень важный мотив потребления. Всевозможные предложения о скидках, бонусах, розыгрыше призов опираются именно на эту мотивационную категорию.

6. Исследование.

Любой ребенок с раннего детства начинает процесс познания мира и самого себя. Даже самый нелюбопытный человек испытывает интерес к чему-то, что составляет важную часть его жизни. Вариантов реализации этого мотива также огромное множество – от потребности в профессиональной информации до духовных практик с целью «познать себя», от путешествий до интереса к новинкам на прилавке, от экстремальных видов спорта, опирающихся на желание познать свои возможности, испытать себя, эксплуатируемого всевозможными реалити-шоу и «желтой» прессой. По сути, ребрендинг опирается на любопытство потребителя, то есть мотив исследования, которому ребрендированные продукты и марки обязаны временному всплеску продаж. А новизна – это повод для потребителя купить нечто ребрендированное.

7. Гедонизм.

Каждое живое существо, которое может испытывать удовольствие, будет к нему стремиться. Человек же, существо с высокоразвитым интеллектом и чувственной сферой, за время развития цивилизации создал огромное количество способов доставить себе наслаждение. Сфера мотива также широка – от грубых чувственных удовольствий до возвышенного культурного или интеллектуального наслаждения, которое приносит музыка или хорошая книга. Ключевое понятие, в любом случае – получение удовольствия, наслаждения от обладания, использования или знакомства с предметом. Магазины для гурманов, для ценителей качественной музыки, произведений искусства и антиквариата – почти всегда в посещении этих торговых точек присутствует мотив гедонизма.

8. Забота.

Последний по списку, но не последний по важности мотив человека. Так сложилось, что человек может испытывать разнообразные теплые чувства и всячески заботиться об объектах своих теплых чувств: о своих детях, членах семьи, домашних животных, просто близких. В отдельных случаях, это стремление может распространиться на значительную социальную группу, выделенную по какому-то макропризнаку, людей терпящих нужду (жителей «развивающихся» стран) или испытывающих потребность в помощи (жертв стихийных бедствий). Магазины и товары для детей, домашних питомцев, лекарства и аптеки – в потреблении этих продуктов, мотив заботы превалирует над всеми остальными.

Таким образом, все мотивационные категории опираются на базовые инстинкты человека, из этого следует ряд особенностей:

1. Данные мотивы не могут быть иерархично расположены в зависимости от своей важности, как не могут быть расположены и сами инстинкты. Они присутствуют всегда, у каждого человека, и включают стратегии поведения, адекватные текущей ситуации. Отклонения от данного принципа легко нивелируются рекламным воздействием.

2. Исследования базовых мотивов для планирования маркетинговых действий зачастую не имеют смысла. Многие мотивы являются неосознаваемыми людьми. При попытках выяснить причины инстинктивно обусловленного поведения, неочевидные для респондента, можно получить лишь подгонку под ответ, но не информацию, которой можно оперировать.

Данную классификацию практически невозможно изобразить в виде плоской графической модели, мотивационные категории имеют слишком много точек пересечения и влияния друг на друга.

Возвращаясь к реальным рынкам, можно сказать, что каждый из них родился потому, что опирался на один или несколько базовых мотивов. Автомобиль позволял передвигаться на большие расстояния с меньшим расходованием ресурсов (денег, сил и т.п.), что есть опора на мотив экономии. Мобильный телефон стал популярен потому, что позволял более эффективную, быструю коммуникацию (экономия), которая к тому же вела к успехам в бизнесе (доминирование). Пластическая хирургия, косметология и косметика – опора на привлекательность и прочее. Соответствие базовым мотивам сразу позволяет понять потребителю для чего ему этот продукт, определяет его основное назначение и способ использования. Следствием чего является возникновение рынка.

Процесс создания новых рынков сложно контролировать. Самое большее, что можно сделать на первом этапе – протестировать идею продукта и помочь рекламой потребителю понять назначение этого нового, революционного продукта, если соответствие мотиву неочевидно. Но, продолжая эту мысль, можно увидеть, что базовый мотив, которому соответствует продукт, определяет и основную цель его использования. Отсюда, если мы сможем найти еще один базовый мотив, который еще не был задействован данным продуктом, но может быть использован, мы получим и новую цель использования продукта, а значит и откроем целый рынок! На рынках автомобилей или одежды, к примеру, задействованы все без исключения базовые мотивы. Но далеко не все рынки так насыщены. Очень со многими продуктами можно проделать подобные манипуляции и найти новые, достаточно эффективные идеи.

Мобильный компьютер и мотив - безопасность. Это предполагает создание мобильного центра электронной безопасности. Или же это может быть мобильное устройство, в которое включены функции пассивной и активной самообороны. Скорее всего, нечто подобное рано или поздно появится на рынке. Фаст-фуд и мотив заботы. В результате – целое направление быстрого питания, полезного для здоровья людей. Перекусить и оздоровиться одновременно, получив заряд витаминов. Набор базовых мотивов позволяет найти незадействованные ниши большого объема, которые сами со временем станут рынками.

Таким образом, мотивы открывают ворота в новые товарные категории. После чего, рынок продолжает дробиться, а продукт, соответственно, развиваться уже внутри этих рыночных ниш. В этих сегментах приоритеты потребителей, как и логика выбора, совершенно иная. Базовые мотивы отходят на второй план, тогда как очевидные понятия и критерии выбора смещаются. Это полностью меняет подход созданию продукта и построению бренда.

При этом подходы к созданию удовлетворенности потребителя от нового товара могут быть разными:

• предложение вариации существующего товара;

• улучшение товара;

• формирование небольшой выгоды;

• формирование заметной выгоды;

• предложение потребителю нового типа товара.

Необходимо отметить, что наиболее значимыми изменениями в маркетинге за последнее время являются:

• рост значения личного времени потребителей;

• распространенность слабо дифференцированных товаров и товарных марок;

• снижение эффективности рекламы;

• понижение уровня приверженности к избранной марке;

• повышение затрат на персональную коммуникацию;

• рост числа магазинов и торговых центров.

Необходимо отметить, что в эпоху массового маркетинга потребности покупателей претерпели переход от материалистической нужды в комфорте и безопасности к более высокому уровню личного удовлетворения. Покупатели становятся все более требовательными, они ищут товары и услуги, адаптированные к их особенностям, добиваются полноты информации по закупкам, стремятся к расширению потребления экологически чистых продуктов.

Согласно известной классификации человеческих потребностей Маслоу, люди начинают с удовлетворения своих основных потребностей, голода и прочего, а потом поднимаются до уровня проблем самореализации. Сегодня это не всегда так. Многие люди сначала стремятся к самореализации, а затем - ко всему остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы скопить на мобильный телефон, горный велосипед BMW, новую пару Air-Jordans от Nike или поездку в Гималаи.

По мнению К. Нордстрема и Й. Риддерстрале [19]: “Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имеют воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу”.

Любой потребитель, в любой отрасли, на любом рынке хочет товары, которые лучше, дешевле, и все это вчера. Истина состоит в том, что типичный клиент всегда хочет лучшего качества, но за те же деньги.

Вообще, нельзя ожидать того, что потребитель представит себе невозможное. Кто мог себе представить, что будет существовать спрос на маленькую электрическую курицу, которая требует регулярного питания, ухода и развлечений, а иначе она умирает? И все же Tomagotchi - маленькое существо из киберпространства - стало одним из лучших продуктов 1997 года. Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм. Фанатики джаза не предлагали Майлзу Дэвису записываться с хип-хопперами. Любители кино не советовали Спилбергу снимать „Войну миров”.

Таким образом, иногда нужно игнорировать существующие требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое, революционное, а иногда нужно смотреть на клиента, как на часть компании, и подключать его к процессу создания продукции.