2.1. Основні завдання планування

Планування в маркетингу вирішує наступні основні завдання:

• визначає мету, основні принципи і критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від вибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і термінів фінансування залежно від маркетингових цілей);

• задає структуру і резерви планів, їх взаємний зв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації товару по окремих сегментах ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень і філій);

• встановлює вихідні дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, існуючі та майбутні потреби кінцевих користувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків тощо);

• визначає загальну організацію процесу і рамки планування (рівень компетенції та відповідальності керівників, права та обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства тощо).

В управлінні сучасним маркетингом найбільш доцільно, як сказано вище, застосування системи стратегічного планування з ранжируванням стратегічних задач. Спочатку рекомендується провести аналіз перспектив підприємства, тобто з'ясувати несприятливі тенденції, небезпечні зони підприємництва, встановити, де підприємство може мати найкращі шанси для розвитку, оцінити можливість появи різних надзвичайних ситуацій, які можуть вплинути на обрану лінію розвитку. Вдале визначення перспектив дозволяє запобігти виходу фактичних результатів діяльності за межі оціненого діапазону розвитку.

Другий крок у системі стратегічного планування  аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі, визначення необхідних для поліпшення становища підприємства дій шляхом вдосконалення товару і т.д., вибір найбільш ефективних стратегій. Аналіз загальної конкурентоспроможності може показати, що деякі напрямки діяльності не мають доброї перспективи і від них слід відмовитися. У зв'язку з цим рекомендується зробити третій крок, а саме, застосувати метод вибору стратегії шляхом порівняння очікуваних результатів у різних напрямках діяльності, встановити пріоритети і розподілити наявні ресурси, щоб забезпечити реалізацію таких стратегічних ліній, які обіцяють найбільший комерційний успіх.

Природно припустити, що підприємство, оцінивши результати своєї діяльності в перспективі і порахувавши їх цілком задовільними, з точки зору своїх цілей, може обмежитися наявними в його розпорядженні потенціалом і сьогоднішніми можливостями (фінанси, кадри, конкурентоспроможність товару на внутрішньому і зовнішніх ринках, рівень розвитку НДДКР і т.п.). У цьому випадку процес стратегічного планування та пов'язані з ним аналіз зовнішньої Середовища і прогнозування її можливого розвитку може бути припинений, керівна ланка підприємства переходить до розробки конкретних програм і бюджету.

Однак у багатьох випадках виявляється, що підприємство не в змозі планувати своє майбутнє на основі нинішніх можливостей і наявного потенціалу розвитку. Частіше за все це пов'язано з тим, що сформовані напрямки товарної політики не відповідають стратегічним цілям, особливо в плані перспектив НТП. Тоді необхідно оцінити можливі шляхи диверсифікації напрямків діяльності, щоб визначити нові, більш ефективні види діяльності, до яких слід перейти.

При оперативному плануванні найближчі цілі підприємства трансформуються в поточні програми дії, бюджети і плани прибутків, які доводяться до кожного підрозділу підприємства; по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їх виконанням. Поточні програми і бюджети разом з планом прибутків служать орієнтиром для оперативних підрозділів у роботі з забезпечення рентабельності поточних операцій.

Більш складним завданням є вироблення стратегічних програм, бюджетів та планів прибутків, в які повинні бути закладені основи майбутньої рентабельності запланованих операцій. Стратегічні цілі погано поєднуються з виконанням поточних операцій, тому стратегічне планування повинне здійснюватися не за підрозділами підприємства, а за окремими проектами, майбутнім напрямками діяльності., Новим товарним групам на основі окремої системи управління і контролю за виконанням.

Слід зазначити, що в умовах ринку стратегічні цілі  головне в плануванні, а помилки в стратегічному плануванні представляють реальну загрозу виживанню підприємства.