9. Мотивация и управление мво (по целям). Участие в управлении. Кружки качеств. Принципы делегирования полномочий.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимо и выгодно другому.

Механизм мотивации: потребность(нужда, забота, необходимость, осознанная работником) → побуждение (1. внутренние побуждение - мотив(осознанное личностное побуждение к деятельности), 2. внешнее побуждение - способность объекта удовлетворить потребность) → цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребностей) → деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности) → результат деятельности по удовлетворению потребностей: полное, частичное удовлетворение, отсутствие удовлетворения → потребность.

Система «Управления по целям» (management by objectives – MBO) – УПЦ – является одним из мотивационных методов управления эффективностью работы компании, поскольку постановка целей и оценка их достижения рассматриваются как основание для вознаграждения персонала.

постановка руководителем индивидуальных целей для подчиненных,	Осуществляется при совместной личной встрече, предполагающей детальное обсуждение данного вопроса. (Рекомендуется ставить не более 4-6 целей);
текущая обратная связь	Является результатом информирования снизу вверх» о конкретных действиях сотрудника по реализации поставленных целей для последующей их корректировки и повышения эффективности работы;
промежуточная оценка	В ходе ее обсуждаются достижения индивидуальных целей сотрудника, основания выставления ему рейтинговой оценки, выявляются действующие и не действующие критерии достижения целей, обсуждается индивидуальный план на следующий плановый период. Непосредственный руководитель выставляет промежуточную рейтинговую оценку работнику и доводит до руководства компании;
итоговая оценка	Выставляется непосредственным руководителем на основе анализа конкретных результатов сотрудника. По результатам оценки выносятся рекомендации: о повышении зарплаты, о выдвижении в кадровый резерв, о ротации, о профессиональном развитии, о соответствии занимаемой должности.

Требования к постановке целей в МБО: Цели должен ставить менеджер, Цели должны быть конкретными, однозначно интерпретируемыми, Менеджер должен давать обратную связь по достижению целей в виде выговора или похвалы, Каждая цель должна быть измерима, Цель сотрудника должна быть достижима не только с точки зрения руководителя, но и с точки зрения самого сотрудника, Цель не должна быть автоматически достижима, Достижение цели должно, прежде всего, зависеть от действий сотрудника, Любая цель должна быть ограничена сроками ее достижения, Любую цель можно изменить

Система участия: участие в упр-и организацией (делегирование полномочий и ответственности), участие в капитале (наделение акциями, опционы на акции), участие в прибылях (текущ. или отложенный бонус), участие в здоровье персонала

Кружок качества (кружок контроля качества) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Кружки качества представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Кружок собирается, как правило, 1 — 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа.

Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Делегирование - такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. В отношении делегирования полномочий применяются показатели объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения опред. ф-ций).

Принципы делегирования:

1. четко определены границы делегирования полномочий и ответственности

2. не дробить задачу, а поручать ее полностью одному исполнителю

3. донести до коллектива информацию о том, какую задачу выполняет подчиненный и какие полномочия имеет

4. не поручать "на всякий случай" одну и ту же задачу двум сотрудникам

5. сразу определять исполнителю, что важнее: качество работы или сдача ее в срок

6. учить сотрудников решать возникающие проблемы собственными силами, не возвращая вам же полномочия или ответственность. Сотрудник имеет право и обязанность информировать руководителя об исполнении.

7. не забывать поощрить людей за успешное выполнение задач

Ошибки делегирования: недостаточное инструктирование, неправильная оценка возможностей сотрудника, пренебрежение эмоциями и разностью восприятия, отсутствие обратной связи, страх риска.

10. Источники изменений. Препятствие изменениям со стороны организации и работника. Как увеличить гибкость и восприимчивость к переменам. 

Три уровня изменений:

кол-во изменений по уровням: индивид, организационный уровень, макро уровень (войны, безработица, дискриминация, кризисы в мире)

степень воздействия на чел-ка изменений на ур-нях: увеличение гибкости чел-ка, вовлеченного в изменения, его умение воспринимать микро, организационные и макро перемены, не выходя за пределы своего потенциала восприимчивости, защищает его от шока будущего

Стадии реакции работника на перемены: бездействие; отрицание нововведения; раздражение, гнев; обсуждение и переговоры, поиск компромисса; депрессия; спад противодействия; принятие одобрения перемен.

Стратегии внедрения изменений: 1. принуждение (силовое внедрение); 2. рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам); 3. перевоспитание (создание новых ценностей, выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения явл. частью ценностей); 4. переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений)

Препятствия к переменам:

1. Такова природа человека (люди консервативны по своей природе, люди недоверчивы, опасаются бесконтрольности ситуации и угрозы статусу, люди различаются по своей восприимчивости перемен, нет мотивации перемен, люди не заинтересованы в них.)

2. Недостаточная внутриорган. подготовленность перемен (информационный голод, не продуманы этапы подготовки перемен, не сформирована деесп и эффек команда, культура компании не явл. инновационной/

3. Незрелость внешних условий и предпосылок для проведения перемен (не сформированные потребности в продуктах инноваций на рынках различных стран, общество не готово к новшеству, нет ресурсов для внедрения инноваций.)

Как увеличить гибкость и восприимчивость:

• понять, что перемены – закономерный процесс развития, стоящий дорого.

• осознать, что дискомфорт неопределенности есть естественная, неизбежная и проходящая реакция на перемены

• посмотреть на перемены с разных точек зрения разных участков этого процесса, оценив мотивы их движения по пути перемен.

• предвидеть, что сохранение существующего статус кво дороже, чем переход в новое желаемое состояние после перемен