40. Управление изменениями в организации: этапы, стратегии. Препятствия на пути преобразования. Привычки и стереотипы. Преодоление сопротивления изменениям.

3 этапа перемен по Курту Левину – первоначальное состояние, состояние перехода и конечное желаемое состояние.

Кривая классических изменений Шнайдера и Голдвассера.

Рост эффективности

Большие надежды

разочарование

Достижение уровня прежней эффективности

Эффективность бизнеса

Осознание сложностей и проблем

- Типичная программа

- Эффективная программа

По типу реакции на перемены можно разделить на 3 группы: фундаменталисты (60%), хамелеоны и новаторы.

На фазе рождения организации - множество нововведений в производственной линии, стратегия занять свою нишу, готовность к риску. На стадии развития - расширение рынка в близлежащих областях, увеличение производства, стремительный рост. На стадии зрелости - укрепление рынка продаж, консерватизм, снижение темпов роста. На стадии расцвета - выход на смежные рынки, высокий уровень риска, стремительный рост. На стадии спада - низкий уровень инноваций, слияние, избежание риска, медленный рост.

Почему люди противятся перемен: 1. Такова человеческая природа (люди консервативны по своей природе и боятся неведомого, люди недоверчивы, опасаются бесконтрольности ситуации и угрозы статусу, люди различаются по своей восприимчивости перемен, нет мотивации перемен, люди не заинтересованы в них). 2. Недостаточная внутриорганизационная подготовленность перемен (Информационный голод, нет поддержки большинства работников, не продуманы этапы подготовки перемен, не разработан план, не осуществлены необходимые расчеты и обоснования, не сформирована дееспособная и эффективная команда, культура компании не является инновационной) 3. Незрелость внешних условий и предпосылок для проведения перемен (не сформированные потребности в продуктах инноваций на рынках различныхтстран, общество не готово к новшеству, нет ресурсов для внедрения инновации)

Три уровня изменений.

1

Увеличение гибкости человека, вовлеченного в изменения, его умения воспринимать микро, организационные и макро перемены, не выходя за переделы своего потенциала восприимчивости, защищает его от шока будущего

2

3

Количество изменений по уровням Степень воздействия на человека изменений на уровнях

1. индивид

2. организационный уровень.

3. макро уроеннь: войны, безработца, дискриминация, кризисы в мире.

Этапы управления переменами

Формула перемен

С = А х В х D > X.

где С — вероятность успешности изменения; А - неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D— конкретные первые шаги к цели. X — стоимость изменения. Согласно формуле, если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен убеждать сотрудников в успехе преобразований и вселять оптимизм.

Стадии реакции работника на перемены и роль менеджера в продвижении его по этим этапам. Стадия бездействия - После появления информации о новых планах работники чувствуют себя неуверенно, нерешительно, полны сомнений, Менеджеру следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников. Стадия отрицания нововведения - работники настроены скептически, не признают целесообразности планов по улучшению работы. Необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения. Стадия раздражения - часть работников с раздражением могут активно протестовать против продолжения перемен, резко иррационально вести себя. Необходимо не допускать эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации. Стадия обсуждения, переговоров и поиска компромисса - преодоление психологического барьера, работники задумываются и анализируют информацию. Стороны должны прийти к компромиссу путем частичного принятия предложений работников, минимизации рисков и обеспечения гарантии надежности. Стадия депрессии – работники ощущают себя жертвой обмана, готовность к поражению, нежелание заниматься работой, недостаток энергии. Менеджер должен помочь осознать реальную цену изменений и их последствий и вселить позитивную уверенность. Неопределенность входит в цену перемен. Стадия спада противодействия переменам - работники начинают постепенно принимать правила игры, появляется чувство контроля над ситуацией, привыкание, переопределение целей. Роль управляющего - содействовать реадаптации, вовлекать в процесс ведущих сотрудников, сохранять контроль над ситуацией. Стадия принятия, одобрения перемен - персонал имеет возможность наблюдать преимущества нововведения, реализация становится очевидной. Тех, кто полностью принимает перемены, сразу необходимо вовлекать в работу по проектам усовершенствования деятельности. Тренировать остальных.

Стратегии внедрения изменений: 1. принуждение (силовое внедрение); 2. рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам); 3. перевоспитание (создание новых ценностей, выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей); 4. переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля нал внедрением изменений).

Что необходимо для успеха перемен: У реформы должен быть заказчик, который обоснует необходимость перемен, поставит задачу, выделит ресурсы, наделит лидера реформ соответствующими полномочиями. Определить лидера изменений, который будет руководить переменами. Он должен быть харизматичен, уверен в необходимости изменений, иметь авторитет среди ключевых групп, готовность идти на риск и приносить жертвы, техники менеджмента, поддержка работников, отсутствие страха перед будущим. Создание команды поддержки т.е. коалиции высших руководителей менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты и внедрять новые подходы в корпоративную культуру. Оценка и корректировки элементов и функций управления с позиций их соответствия стратегии перемен (оргкультура, мотивация, обучение, контроль). Соблюдение баланса изменчивости и стабильности - новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам. Люди не противятся своим собственным идеям – следует активно привлекать сотрудников к обсуждению реформ, разделяя и привлекая оппозиционеров на свою сторону Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы Создание кроссфункциональных команд - это группа сотрудников различных функциональных департаментов организации, например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями, сконцентрированных на конкретной задаче и работающих как команда ради улучшения координации и инноваций между департаментами и решения общих проблем.

Как увеличить гибкость и восприимчивость к переменам - Понять, что перемены закономерный процесс развития, стоящий дорого. На пути в «прекрасное будущее» перемены происходят постоянно. Осознать, что дискомфорт неопределенности есть естественная, неизбежная и проходящая реакция на перемены. Предвидеть, что сохранение существующего status quo дороже, чем переход в новое желаемое состояние после перемен. Посмотреть на перемены с разных точек зрения разных участников этого процесса, оценив мотивы их движения по пути перемен. Ценить их мнения, вырабатывать одну точку зрения.

Поведение людей в период кризиса перемен. Тип о (люди, ориентированные на опасность) - рассматривают кризис перемен как угрозу своей безопасности Перемены для них неестественный и неприятный отход от стабильности. Поздно осознают необходимость перемен, поэтому только защитная реакция. Во всем видят месть и интриги, реакции неадекватны, агрессивны Себя ощущает жертвой. Не терпим, не контактен, установок не меняет, не рискует, если не может просчитать последствия, не извлекает уроков из прошлого, не обращается за помощью. Тип в (люди, ориентированные на возможности) - считают, что перемена неизбежна, необходима и даст новые возможности. Особая гибкость при столкновении с неопределенностью, выработка подходов к управлению ситуацией. Сторонники активных опережающих действий, верит в то, что усилия вознаграждаются. Терпим, готов вносить коррективы в свои установки, умеет пользоваться поддержкой окружающих, разрешать конфликты, работать в команде, извлекать уроки из прошлого, рисковать.