- •Тема 1. Методологические основы стратегического планирования
- •1.1. Изменение условий деятельности фирм в настоящее время
- •Открытое Акционерное Общество «Челябинский металлургический комбинат - Мечел»
- •Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?
- •Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
- •Кто является Вашими поставщиками?
- •Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования
- •Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования
- •3.1 Миссия и цели организации
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •Иллюстрация воздействия внешних факторов
- •3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •3.4. Изучение стратегических альтернатив
- •Тема 4. Организационные формы стратегического планирования
- •4.2. Параметры сзх и порядок их выделения
- •4.3. Жизненные циклы спроса и технологий
- •Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия
- •5.1. Матрица Бостонской консультативной группы
- •5.2. Оценка привлекательности сзх
- •Тема 6. Оценка показателя конкурентного статуса фирмы (ксф) с позиций стратегических капитальных вложений
- •Тема 7. Эффективность действующей стратегии и будущего потенциала организации, их оценка
- •7.1. Оценка конкурентного статуса организации (ксф) с позиций эффективности конкурентной стратегии
- •7.2. Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) организации при осуществлении стратегии
- •7.3. Конкурентный статус фирмы в сзх
- •Тема 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы
- •8.1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».
- •Модель Мак – Кинзи 3х3 по а.Л. Гапоненко, а.П. Панкрухину
- •Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” по Томсону и Стрикленду Позиция в конкуренции
- •8.2. Условия применения матрицы «Shell/dpm» и матрицы риска «mr».
- •Α. Определение показателя перспективная прибыльность сзх
- •Β. Оценка показателя конкурентная позиция сзх
- •8.3. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 9. Выработка концепции набора стратегических зон хозяйствования на перспективу
- •9.1. Применение концепции жизненного цикла рынка в модели «Hofer / Shendel».
- •9.2. Модель adl-lc.
- •Характеристики конкурентных позиций
- •Слабая / зрелость
- •9.3. Балансировка портфеля сзх с различными жизненными циклами.
- •Тема 10. Стратегическая гибкость фирмы
- •Тема 11. Синергизм и внутренняя взаимосвязь факторов внутрифирменного планирования.
- •Тема 12. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 13. Методы ввода в набор новых стратегических зон хозяйствования
- •Тема 14. Стратегические аспекты технологий.
- •Тема 15. Стратегическое планирование и государственное регулирование экономики.
3.4. Изучение стратегических альтернатив
После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности для фирмы с ее внутренними слабыми и сильными сторонами, охарактеризуйте глобальные стратегии (ограниченный рост, рост, сокращение и стратегия сочетания), которым может следовать фирма.
Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.
Альтернатива ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением, это наиболее легкий и наименее рискованный способ ведения предпринимательской деятельности:
Альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, также является второй наиболее часто применяемой стратегией;
Альтернатива сокращения, которую реже всего выбирают руководители, часто называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (путем продажи всех материальных запасов и активов), отсечение лишнего или оздоровление (путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (для увеличения прибыли).
Альтернатива сочетания всех альтернатив придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
Выбор стратегической альтернативы развития можно осуществить, используя корреляционный SWOT-анализ, если корреляционные цепочки связи количественно преобладают в том или ином квадранте, то выбирается соответствующая альтернатива развития. Обоснуйте выбор стратегической альтернативы, используя этот инструмент.
Для компании ОАО «Мечел»предпочтительна альтернатива ограниченного роста, т.к. наблюдается тенденция роста объема производимой продукции (производственная программа металлургического комбината на 2012 год предусматривает производство 14,1 млн. тонн стали против 12,2 млн. тонн стали в прошлом году). Компания является одним из лидеров по реализации своей продукции за рубеж (около 40 %). Благодаря модернизации оборудования, увеличению производственных мощностей, планируется выход на новые рынки за пределами РФ. А общий объем капитальных затрат в 2012 году превысит 2 млрд. долларов, что в два раза выше показателей прошлого года. Также программой капитального строительства и технического перевооружения в 2012 году запланирован общий объем капитальных затрат в сумме 51 млрд. рублей (более 2 млрд. долларов), что превышает уровень 2011 года более чем в два раза.