- •Тема 1. Методологические основы стратегического планирования
- •1.1. Изменение условий деятельности фирм в настоящее время
- •Открытое Акционерное Общество «Челябинский металлургический комбинат - Мечел»
- •Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?
- •Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
- •Кто является Вашими поставщиками?
- •Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования
- •Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования
- •3.1 Миссия и цели организации
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •Иллюстрация воздействия внешних факторов
- •3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •3.4. Изучение стратегических альтернатив
- •Тема 4. Организационные формы стратегического планирования
- •4.2. Параметры сзх и порядок их выделения
- •4.3. Жизненные циклы спроса и технологий
- •Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия
- •5.1. Матрица Бостонской консультативной группы
- •5.2. Оценка привлекательности сзх
- •Тема 6. Оценка показателя конкурентного статуса фирмы (ксф) с позиций стратегических капитальных вложений
- •Тема 7. Эффективность действующей стратегии и будущего потенциала организации, их оценка
- •7.1. Оценка конкурентного статуса организации (ксф) с позиций эффективности конкурентной стратегии
- •7.2. Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) организации при осуществлении стратегии
- •7.3. Конкурентный статус фирмы в сзх
- •Тема 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы
- •8.1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».
- •Модель Мак – Кинзи 3х3 по а.Л. Гапоненко, а.П. Панкрухину
- •Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” по Томсону и Стрикленду Позиция в конкуренции
- •8.2. Условия применения матрицы «Shell/dpm» и матрицы риска «mr».
- •Α. Определение показателя перспективная прибыльность сзх
- •Β. Оценка показателя конкурентная позиция сзх
- •8.3. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 9. Выработка концепции набора стратегических зон хозяйствования на перспективу
- •9.1. Применение концепции жизненного цикла рынка в модели «Hofer / Shendel».
- •9.2. Модель adl-lc.
- •Характеристики конкурентных позиций
- •Слабая / зрелость
- •9.3. Балансировка портфеля сзх с различными жизненными циклами.
- •Тема 10. Стратегическая гибкость фирмы
- •Тема 11. Синергизм и внутренняя взаимосвязь факторов внутрифирменного планирования.
- •Тема 12. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 13. Методы ввода в набор новых стратегических зон хозяйствования
- •Тема 14. Стратегические аспекты технологий.
- •Тема 15. Стратегическое планирование и государственное регулирование экономики.
Иллюстрация воздействия внешних факторов
Фирма ОАО «Мечел» была организацией, которая в начале 90-х годов оказалась под воздействием комбинации внешних факторов. ОАО «Мечел» только входила на татарстанский, а затем и российский рынок в условиях перехода к рыночной экономике. Поскольку правительство России стремилось перестало использовать политику протекционизма, российский рынок заполнили иностранные товары. Но появление конкурентов, ни сложная политическая и экономическая обстановка не помешало захвату определенной доли рынка (10%).
Однако организация подверглась и более серьезному воздействию внешних факторов.
Ужесточение требований экологической безопасности привело к тому, что при производстве металлопроката, вода, участвующая на всех стадиях производства должна была проходить многоступенчатую очистку.
3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие деятельность организации.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?
Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
SWOT - анализ
|
Возможности (О) |
Угрозы (Т) |
1. Строительство новых комплексов, расширение ассортимента |
1.Появление нового конкурента с новыми технологиями в производстве |
|
2. Отсутствие барьеров для расширения доли рынка, увеличение емкости рынка |
2. Ужесточение норм по добыче железной руды с целью уменьшения загрязнения окружающей среды вредными для здоровья веществами |
|
3. Наличие неудовлетворенного спроса на рынках других регионов страны |
3. Потеря доверия со стороны покупателей, снижение доли финансирования социальных программ |
|
4. Поддержка региональных органов власти, политика протекционизма |
4. Кредитная политика локальных банков |
|
5. Возможность реализация крупных инвестиционных и инновационных проектов |
|
|
Сильные стороны (S) |
«СИВ» - развитие производства жести позволяет выйти компании на рынок автомобильной, пищевой и др. промышленности - преимущества в области издержек и высокие технологии помогут компании усилить свои позиции на мировом рынке - ведение бухгалтерской отчетности по стандартам МСФО повысит значимость компании для государства по ВЭД - внедрение инноваций, техническое перевооружение способствует снижению издержек производства - заинтересованность сотрудников в развитии компании, высокий уровень корпоративного управления позволяет легко адаптироваться компании на новых рынках |
«СИУ» - активно модернизируемые объекты вносят вклад в конкурентоспособное положение компании по себестоимости - замена устаревшего мартеновского оборудования электросталеплавительными агрегатами позволить осуществить выпуск высококачественной сортовой заготовки, что снизит негативное влияние на окружающую среду - сильный руководящий состав адекватно реагирует на усиление интенсивности конкуренции и принимает соответствующие меры |
1. Низкая с/с производимой продукции (наличие собственных известняковых карьеров) |
||
2. Сильное руководство, высокий уровень корпоративного управления, высокий заинтересованность сотрудников в развитии компании |
||
3. Использование стандартов МСФО при ведении отчетности |
||
4. Переход к наилучшим существующим технологиям |
||
Слабые стороны (W) |
«СЛВ» - вывод из строя морально устаревшего оборудования с низкими показателями производительности, замена его на современные производственные мощности позволит укрепить существующие позиции - программы поддержки со стороны государства по организации добычи сырья позволяют устранить существенные противоречия с поставщиками - реализация крупных инвестиционных проектов позволит уменьшить долю устаревшего оборудования |
«СЛУ» - выработанность собственных ресурсов может привести к утрате доли на внутреннем рынке - кредитная политика местных банков влияет на взаимоотношения с поставщиками - при появлении на рынке новых конкурентов, компания может специализироваться на узких сегментах рынка, что позволит мобилизовать средства для нейтрализации негативного эффекта - снижение темпов роста рынка при больших, но устаревших производственных мощностях позволит предприятию сохранить имеющуюся долю на рынке |
1. Износ части основных производственных фондов |
||
2. Использование привозного сырья, в виду истощения местных месторождений |
||
3. Сильная зависимость от поставщиков и существующие противоречия с некоторыми из них
|
Рис .3.3.1. Матрица SWOT
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.
Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT-анализа возможности при помощи матрицы возможностей. Сделайте выводы.
Таблица 3.3.2
Матрица возможностей
Вероятность использования возможности |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Удовлетворение неохваченного спроса на мировом рынке |
Политика протекционизма в поддержку металлургической отрасли |
|
Средняя |
Отсутствие барьеров для расширения доли рынка
Появление различного вида новейших технологий в металлургической отрасли |
Охрана месторождений руды со стороны государства
|
Строительство новых комплексов для расширения ассортимента продукции |
Низкая |
|
Удовлетворение неохваченного спроса на рынке рф |
|
Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.
Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT -анализа угрозы при помощи матрицы угроз. Сделайте выводы.
Таблица 3.3.3
Матрица угроз
Вероятность реализации угроз |
Возможные последствия |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов |
Рост цен на сырь
Ужесточение норм по добыче руды с целью защиты окружающей среды е |
|
Неблагоприятные для компании ситуации, вызванные кредитной политикой локальных банков |
Средняя |
Отставание во внедрение новшеств, модернизации |
|
|
|
Низкая |
|
Понижение спроса на металлопродукцию |
Появление товаров-заменителей |
|
Выводы: ОАО «Мечел»необходимо заниматься мониторингом рынка, направленным на периодическую оценку конкурентной среды, а так же развивать отдел НИОКР на своем предприятии и следить за изменениями технологий в мире, так как это является слабым местом организации, и невнимательность к этим момента может привести к разорению компании.
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.