- •Тема 1. Методологические основы стратегического планирования
- •1.1. Изменение условий деятельности фирм в настоящее время
- •Открытое Акционерное Общество «Челябинский металлургический комбинат - Мечел»
- •Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?
- •Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
- •Кто является Вашими поставщиками?
- •Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования
- •Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования
- •3.1 Миссия и цели организации
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •Иллюстрация воздействия внешних факторов
- •3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •3.4. Изучение стратегических альтернатив
- •Тема 4. Организационные формы стратегического планирования
- •4.2. Параметры сзх и порядок их выделения
- •4.3. Жизненные циклы спроса и технологий
- •Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия
- •5.1. Матрица Бостонской консультативной группы
- •5.2. Оценка привлекательности сзх
- •Тема 6. Оценка показателя конкурентного статуса фирмы (ксф) с позиций стратегических капитальных вложений
- •Тема 7. Эффективность действующей стратегии и будущего потенциала организации, их оценка
- •7.1. Оценка конкурентного статуса организации (ксф) с позиций эффективности конкурентной стратегии
- •7.2. Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) организации при осуществлении стратегии
- •7.3. Конкурентный статус фирмы в сзх
- •Тема 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы
- •8.1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».
- •Модель Мак – Кинзи 3х3 по а.Л. Гапоненко, а.П. Панкрухину
- •Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” по Томсону и Стрикленду Позиция в конкуренции
- •8.2. Условия применения матрицы «Shell/dpm» и матрицы риска «mr».
- •Α. Определение показателя перспективная прибыльность сзх
- •Β. Оценка показателя конкурентная позиция сзх
- •8.3. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 9. Выработка концепции набора стратегических зон хозяйствования на перспективу
- •9.1. Применение концепции жизненного цикла рынка в модели «Hofer / Shendel».
- •9.2. Модель adl-lc.
- •Характеристики конкурентных позиций
- •Слабая / зрелость
- •9.3. Балансировка портфеля сзх с различными жизненными циклами.
- •Тема 10. Стратегическая гибкость фирмы
- •Тема 11. Синергизм и внутренняя взаимосвязь факторов внутрифирменного планирования.
- •Тема 12. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 13. Методы ввода в набор новых стратегических зон хозяйствования
- •Тема 14. Стратегические аспекты технологий.
- •Тема 15. Стратегическое планирование и государственное регулирование экономики.
Тема 12. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.
Чем обусловлено возникновение проблемы управления стратегическим набором при множественных ориентирах? В каких ситуациях она возникает?
Интерес к множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы. Управления стратегическим набором при множественных ориентирах возникает, когда появляется противоречие между ориентирами деятельности фирмы: 1) между рентабельностью и объемом продаж; 2) между рентабельностью и гибкостью; 3) между долгосрочной перспективой и краткосрочной перспективой; 4) между гибкостью и синергизмом.
Выберите ориентиры для Вашей гипотетической фирмы.
Краткосрочные перспективы роста.
Долгосрочные перспективы роста.
Краткосрочная рентабельность.
Долгосрочная рентабельность.
Стратегическая гибкость.
Синергизм.
Социальный ориентир.
Оцените каждый ориентир коэффициентом значимости.
Определите контрольные показатели по каждому ориентиру и приведите их в сопоставимый вид.
Сделайте оценку действующего набора СЗХ (PF1) с позиции множественности ориентиров по таблице.
Ориентиры |
Рост |
Рентабельность |
Гибкость |
Синергизм |
Соц. ответственность |
Оценка набора (Σ) |
Разрыв |
|||
Набор |
ДП |
КП |
ДП |
КП |
ДП |
КП |
||||
Приоритеты (Р) |
0,15 |
0,05 |
0,2 |
0,1 |
0,07 |
0,03 |
0,3 |
0,1 |
1 |
|
Балл (В) |
8 |
6 |
7 |
5 |
6 |
4 |
8 |
8 |
|
|
PF1 = Р*В |
1,2 |
0,3 |
1,4!!! |
0,5!!! |
0,42 |
0,12 |
2,4!!! |
0,8 |
7,14 |
2,86 |
PFmax |
1,5 |
0,5 |
2 |
1 |
0,7 |
0,3 |
3 |
1 |
10 |
|
PF2 |
1,2!!! |
0,3 |
1,9 |
0,6!!! |
0,42 |
0,12 |
2,9 |
0,8 |
8,24 |
1,76 |
PF3 |
1,4 |
0,3 |
1,9 |
0,9 |
0,42!!! |
0,12 |
2,9 |
0,8 |
8,74 |
1,26 |
PF4 |
1,4 |
0,3 |
1,9 |
0,9 |
0,65 |
0,12 |
2,9 |
0,8 |
8,97 |
1,03 |
Сделайте выводы из проведенных расчетов и запишите их.
Первый набор СЗХ получил неудовлетворительную оценку по рентабельности в долгосрочном и краткосрочном периодах и по синергизму. Используя регулируемый параметр из модели Андертона – способность повышения эффективности производства (В), данные показатели были улучшены. Но второй набор получил плохую оценку по росту в долгосрочном периоде и рентабельности в краткосрочном. Для улучшения этих показателей возможно использование из модели Андертона параметр Б – способность улучшения продукции. Третий набор получил плохую оценку по гибкости. Для улучшения гибкости мы вводим новое СЗХ 8. Полученный набор прходит по всем параметрам и является оптимальным.