4. Цели, задачи и общая схема реализации функции планирования.
Внутрифирменное планирование имеет две главные цели:
определение основных направлений и пропорций развития производства с учётом материальных источников его реализации и спроса рынка;
повышение эффективности хозяйственной деятельности путём обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов фирмы.
Задачи внутрифирменного планирования предусматривают:
1. Конкретизацию целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на планируемый период. 2. Определение, детализацию и координацию хозяйственных задач, обеспечивающих достижение целей предприятия. 3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, предприятий, дочерних компаний и других структурных образований). 4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей. 5. Обеспечение взаимоувязки научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции (услуг).
6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учёта конкретного спроса и требований на определённую продукцию).
7. Разработку комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учётом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.
Технологическая модель планирования определяет назначение и содержание основных этапов (стадий) процесса планирования и включает:
1. Определение целей предприятия.
2. Определение задач деятельности предприятия и его подразделений (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).
3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения конкретной задачи.
4. Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.
5. Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов, обеспечивающих их координацию и направленность на успех в процессе планирования.
Формы планирования и виды планов.
В зависимости от целей, задач и содержания деятельности по планированию выделяют следующие формы планирования, реализация которых предусматривает использование различных методов:
-долгосрочное планирование (перспективное и долгосрочное стратегическое планирование); -среднесрочное планирование (среднесрочный стратегический план и среднесрочный бюджет); -краткосрочное планирование (текущее, оперативное планирование и краткосрочный бюджет).
Планы предприятия различаются также по видам в зависимости от содержания планируемой хозяйственной деятельности и применительно к уровню управления с учётом его организационной структуры. Дифференциация планирования в зависимости от содержания хозяйственной деятельности предусматривает разработку планов: НИОКР, производства, продаж (план сбыта), финансовый план, план материально-технического обеспечения, план капитальных вложений (план инвестиций), план технического перевооружения и др.
В зависимости от организационной структуры разрабатываются планы: предприятия в целом, планы производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований, планы всех подразделений.
Перспективное планирование, как правило, осуществляется на период 1015 лет и предусматривает следующие основные цели:
-формулирование и объявление общих целей фирмы, определяющих направленность деятельности (сферу бизнеса) и условия существования фирмы на весь горизонт планирования;
-формирование принципов ориентации на перспективу, которыми необходимо руководствоваться при разработке конкретных целей и стратегий развития фирмы;
-определение долгосрочных направлений деятельности фирмы.
Долгосрочный стратегический план выражает стратегию фирмы (корпорации), включая традиционные и новые сферы деятельности. В нем определяется основные проекты и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства фирмы на период 5-10 лет.
Среднесрочный стратегический план рассчитан на два три года. Кроме того, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов.
Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, предприятия(завода), дочерней компании и других структурных образований (подразделений). Разработка бюджетов завершает цикл планирования производственных отделений и подразделений промышленной фирмы. Процесс разработки плана и бюджета осуществляется поэтапно на основании среднесрочного стратегического плана производственного отделения. Технология разработки бюджетов в основном соответствует поэтапной процедуре формирования и утверждения бюджетов в рамках управления реализацией стратегии.
Функция планирования
Планирование в производственном менеджменте – это процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности предприятия по достижению его целей, а также путей и средств их реализации, наиболее эффективных в конкретных условиях.
Важная цель планирования – разрешить неопределенность путем приспособления к переменам.
Объектами планирования на предприятии являются следующие основные виды его деятельности:
хозяйственная (исследования и разработки, производство, маркетинг, формирование и использование ресурсов);
социальная (обеспечение условий для воспроизводства работника и его интересов: оплата труда, безопасность труда, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров рабочих и служащих, улучшение условий труда и быта);
экологическая (снижение и компенсация отрицательного воздействия производства на окружающую среду, соблюдение требований и норм по рациональному использованию и охране земель, недр, лесов и т.д., возмещение причиненного ущерба).
Принятие плановых решений всегда связано с наиболее эффективным использованием ресурсов. Поэтому ресурсы являются предметом планирования производственного менеджмента.
На предприятиях (организациях) выделяют следующие основные группы ресурсов:
трудовые;
производственные фонды (основные фонды – средства труда, с помощью которых работники воздействуют на предметы труда и преобразуют их в готовую продукцию: здания, сооружения, машины, оборудование, инструмент, - и оборотные фонды – полностью потребляемые в производственном процессе и обеспечивающие его бесперебойность: сырье и материалы, покупные изделия и комплектующие, энергия, запасы готовой продукции);
финансовые и материальные ресурсы;
информация – особый ресурс менеджера, совокупность знаний научного, технического, управленческого, производственного, экономического, коммерческого или иного характера;
рабочее время – важнейший предмет планирования, присутствует во всех показателях планирования. Различают экономию или потерю рабочего времени;
предпринимательский талант как ресурс – особый вид человеческого ресурса, представленный деятельностью по координированию и комбинированию всех других ресурсов. Он проявляется в умении рационально осуществлять все виды деятельности и основан на ответственности, инновациях, стратегическом мышлении и видении.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
С точки зрения обязательности плановых заданий:
директивное планирование, когда принятые планы имеют обязательный характер;
индикативное планирование, когда устанавливаются показатели, имеющие рекомендательный, направляющий характер.
В зависимости от срока, на который составляется план:
перспективное (долгосрочное) планирование охватывает период более 5 лет (например, 10, 15, 20 лет);
среднесрочное на период от 1 года до пяти лет;
текущее на период до одного года (включая полгода, квартал, месяц, декаду, сутки).
По содержанию плановых решений:
стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности предприятия и с учетом возможностей, средств и способов их достижения и обеспеченности необходимыми ресурсами, оно охватывает период на 10 – 15 лет (стратегия обозримого будущего);
тактическое планирование – составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируется стратегия, Планы обычно содержат количественные показатели, включая распределение ресурсов, позволяют реализовать резервы и неиспользованные возможности. На сегодня главным средством тактического плана является составление бюджетов (смет), охватывающих все аспекты хозяйственных операций;
оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП).
ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:
обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;
обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;
обеспечения равномерности комплектности загрузки оборудования и производственных площадей;
иметь достаточную гибкость, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства.
Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.
По сферам планирования – планирование сбыта, производства, персонала, финансов и т.д.
В зависимости от организационной структуры управления:
планы предприятия;
планы структурных подразделений и филиалов.
Среди всех функций управления планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.
Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда. В этом аспекте планирование приобретает важное экономическое значение, так как при формировании производственных программ необходимо учитывать все виды наличных ресурсов, стоимость их приобретения, поставку, распределение и рациональное использование с минимальными издержками или потерями.
Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, их строгая увязка по всем подразделениям предприятия и цехов, согласованность с располагаемыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.
Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи, иными словами, должно разработать целостную концепцию развития и будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т.е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию предприятия.
Стратегия предприятия (организации) обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой организации (фирмы) (новые ценности для ее клиентов, изделия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в его распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей. Подражание стратегии других предприятий вместо создания своей собственной чаще всего не приносит успеха.
Из этого следует, что функции управления предприятием должны приобретать в настоящее время качественно новые черты и особенности: на первое место по значению вышли задачи планирования перспективного (стратегического) развития, которые дополняются функцией маркетинга. Соответственно изменяется и функция контроля.
Основное предназначение предприятия характеризуется цепочкой:
Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством своей производственной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей.
В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги.
В производстве может быть обеспечена конкурентоспособность продукции, работ и услуг предприятия при использовании следующих основных методов ценовой и неценовой конкуренции:
Лидерство по минимуму затрат;
Улучшение технических характеристик продукции (конструкция позволяет эксплуатировать изделие с более высокими показателями, например, автомашина может разогнаться от 0 до 100 км/час всего за 5 сек);
Повышение надежности изделия (рекламу автомобилю можно сделать при минимуме поломок на 10000 км пробега);
Увеличение прочности изделия ;
Повышение скорости доставки (использование новой сферы услуг доставки не позже, чем на следующий день);
Уменьшение гарантированного времени доставки (выполнение заказа на доставку к указанному времени);
«Индивидуализация» изделий по требованиям заказчиков (общество услуг);
Совершенствование внедрения продукции на рынок;
Гибкое регулирование объемов производства в соответствии с потребительским спросом на рынке.