- •В.Б. Орлов менеджмент
- •Часть II
- •Ю горский государственный университет, 2009 Содержание
- •Экономические аспекты управления предпринимательской деятельностью Лекция 15. Инновационная деятельность в менеджменте и предпринимательстве
- •15.1. Нововведения как объект инновационного менеджмента
- •15.2. Классификации инноваций
- •15.3. Основные этапы создания и реализации инновационного проекта
- •15.4.Способы преодоления сопротивления инновациям
- •15.5. Эффективность инновационного проекта
- •15.6. Определение рисков инновационного процесса
- •15.7. Методы уменьшения рисков инновационной деятельности
- •15.8. Сущность инновационности в предпринимательстве
- •1. Дробление
- •8. Принцип антимассы
- •9. Предварительное антидействие
- •10. Предварительное действие
- •11. Принцип «заранее подложенной подушки»
- •12. Принцип эквипотенциальности
- •13. Принцип «наоборот»
- •14. Принцип сфероидальности
- •15. Динамизация
- •16. Частичное или избыточное действие
- •17. Переход в другое измерение
- •18. Использование механических колебаний
- •19. Принцип периодического действия
- •20. Принцип непрерывности полезного действия
- •21. Принцип проскока
- •22. Принцип «обрати вред в пользу»
- •29. Использование пневмо- и гидроконструкций
- •30. Использование гибких оболочек и тонких пленок
- •39. Применение инертной среды
- •40. Композитные структуры
- •Лекция 16. Риски в менеджменте и предпринимательстве
- •16.1. Сущность и классификация рисков
- •16.2. Методы оценки рисков
- •16.3. Управление рисками
- •Лекция 17. Анализ и оценка предпринимательской деятельности
- •17.1. Предмет экономического анализа, его содержание и виды
- •17.2. Методы, приемы и способы экономического анализа
- •17.3. Анализ финансового состояния предприятия
- •17.4. Анализ розничного товарооборота
- •17.5. Современные представления о сущности экономической эффективности коммерческой деятельности
- •17.6. Общие и специфические показатели оценки коммерческой деятельности
- •Система показателей эффективности кпд
- •Лекция 18. Финансовое и материально-техническое обеспечение предпринимательской деятельности
- •18.1. Материально-техническая база торгового предприятия
- •18.2. Источники финансирования коммерческой деятельности
- •18.3. Оценка эффективности привлечения кредитных ресурсов
- •Лекция 19. Управление качеством в предпринимательстве
- •19.1. Качество: характеристика понятия
- •19.2. Требования к качеству
- •19.3. Алгоритм улучшения качества
- •19.4. Разработка политики в области качества
- •Классификация затрат
- •19.5. Качество документации о товаре как фактор завоевания рынка
- •20.2. Структура «я» - концепции
- •Лекция 21. Лидерство
- •21.1. Общая характеристика лидерства
- •21.2. Подходы к лидерству
- •21.2.1. Подход к лидерству с позиции личностных качеств
- •21.2.2. Поведенческий подход к лидерству
- •21.2.3. Ситуативный подход. Адаптивное лидерство
- •21.3. Концепции лидерского поведения
- •21.4. Типы лидеров
- •21.5. Требования к менеджеру как лидеру
- •Лекция 22. Руководитель как лидер и носитель власти
- •22.1. Руководство: власть и личное влияние
- •22.2. Соотношение понятий «управление», «руководство», «лидерство» в свете последующего рассмотрения классификаций стилей деятельности менеджера
- •22.3. Классификации стилей управления. Основные подходы к классификации стилей лидерства
- •22.3.1. Классификация Курта Левина
- •Сравнение стилей руководства
- •22.3.2. Стили управления по теории Дугласа Макгрегора
- •22.3.3.Четыре системы стилей руководства Рэнсиса Лайкерта
- •22.3.4. Двумерная трактовка стилей руководства, разработанная в университете штата Огайо (сша)
- •22.3.5. Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Моутона
- •22.3.6. Модель эффективности руководства ф. Фидлера
- •22.4. Авторский подход к классификации стилей управления
- •22.5. Сравнение эффективности стилей руководства
- •23.2. Коммуникационная сеть организации
- •На рис. 23.2.1. Приведена схема коммуникационной сети организации.
- •Подчиненные Подчиненных
- •Конкуренты
- •23.4. Типы коммуникационных сетей
- •23.5. Коммуникационные роли
- •23.6. Коммуникационные стили
- •23.7. Невербальные коммуникации в менеджменте
- •23.8. Техника общения
- •Информационных технологий
- •24.4. Технология информационной деятельности
- •24.5. Улучшение компьютерной сети предприятия
- •24.7. Формирование комплексной информационной системы и пути ее совершенствования
- •24.1. Информация – основа развития общества
- •24.2. Источники информации
- •24.3. Требования к информации
- •24.4. Технология информационной деятельности
- •Улучшение компьютерной сети предприятия
- •24.6. Использование Интернет-технологий
- •Формирование комплексной информационной системы и пути ее совершенствования
- •Перспективные информационные технологии
- •Лекция 25. Реклама и менеджмент
- •25.1. Сущность рекламы
- •25.2. Классификации рекламы
- •I. Классификация рекламы по типу ее спонсора, инициатора коммуникации.
- •25.3. Рекламная деятельность
- •25.4. Рекламный менеджмент
- •На результаты рекламной деятельности
- •Корпоративная культура. Имидж, этика Лекция 26. Корпоративная культура
- •26.1. Сущность корпоративной культуры
- •Пути формирования и передачи корпоративной культуры
- •Лекция 27. Имидж организации
- •27.1. Определение имиджа организации
- •27.2. Факторы, влияющие на формирование имиджа организации
- •27.3. Пути формирования имиджа организации
- •27.4. Механизм функционирования имиджа организации
- •Лекция 28. Этика и этикет в деятельности менеджера
- •28.1. Краткий экскурс в историю этики и этикета
- •28.2. Этические нормы в деятельности организаций
- •28.3. Этика и культура в системе стратегического управления
- •28.4. Социальная ответственность бизнеса
- •Рекомендуемая литература
- •Для заметок
Пути формирования и передачи корпоративной культуры
Назначение корпоративной культуры, на наш взгляд, связано с решением четырех основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде; обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей; удовлетворением потребностей населения в товарах и услугах; реализацией творческого потенциала субъектов предпринимательской деятельности. При этом необходима интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников. Корпоративная культура предполагает умение так организовать производственную и коммерческую деятельность фирмы, чтобы успехи в бизнесе сочетались с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.
Элементами влияния на формирование определенной культуры являются: 1) система семьи; 2) система образования; 3) экономическая система; 4) политическая система; 5) религиозная система; 6) система специализации; 7) система здоровья; 8) система отдыха.
Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора: 1)наличие сильного лидера, который устанавливает основные принципы, являющиеся оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии; 2) твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями; 3) проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
Говоря о способах формирования корпоративной культуры, следует помнить, что в этом процессе определяющим фактором выступает корпоративный лидер, ибо он ясно и четко формулирует цели и видение культуры организации, а также пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя ее соответствие провозглашенным ценностям. Сильный лидер устанавливает основные принципы, являющиеся оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии.
Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать и другие факторы:
- твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями;
- проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
Алгоритм формирования корпоративной культуры предполагает следующие меры:
Предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры.
Определение и формулировка проблем.
Исследование проблем, выявление их причин, характера, движущих сил и т.д.
Выдвижение гипотез о возможных путях решения проблем.
Проведение экспериментов по реализации.
Разработка механизмов реализации мероприятий (разработка и внесение изменений в нормативно – правовые акты организации: трудовой распорядок, коллективный договор, должностные инструкции, акт о социальной защите).
Проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами, назначение ответственных лиц, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций.
Превращение мероприятий в элемент культуры, в повседневность, что ведет к сплочению коллектива.
Организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее элементов.
Можно предложить некоторые рекомендации по формированию корпоративной культуры:
выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время учитывать и интересы партнера;
всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;
будьте внимательны и объективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и вежливо;
будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;
ничто так не компрометирует менеджера, как его даже минутная растерянность;
не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны; есть и иные мнения и позиции – может быть, отнюдь не худшие;
не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя и промаха;
в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не высказано;
руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;
будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непосредственно вашему бизнесу);
помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;
избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении – в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим;
никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо – это всегда и очень сильно задевает людей;
скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культуры;
оценивайте значимость основных организационных символов (лозунги, логотипы) для сотрудников;
периодически вводите организационные обряды для усиления культуры.
Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся: выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя; критерии распределения поощрений и вознаграждений; намеренное создание образцов для подражания; стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов; критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.
2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.
Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Доучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры - менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.
К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся: композиция и структура компании; системы и принципы деятельности организации; дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом; истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании; официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они, либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.
1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.
3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные "байки".
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы.
Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.