23. Уровни стратегий на предприятии и их содержание

1) Стратегия корпоративного уровня

Вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?» имеет ключевое значение для стратегии корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня имеет отношение к организации в целом и сочетанию бизнес-единиц и товарных линеек, которые определяют сущность корпорации. Стратегические действия на этом уровне обыч­но бывают связаны с покупкой новых предприятий; расширением или сокраще­нием уже существующих бизнес-единиц, заводов или товарных линеек; создани­ем совместных предприятий с другими корпорациями в новых областях.

2) Стратегия на уровне бизнес-единицы

Вопрос «Как мы конкурируем?» Стратегия уровня бизнес-единицы имеет отношение к каждому под­разделению или товарной линейке. Она фокусируется на том, как бизнес-еди­ницы конкурируют в своей отрасли за покупателей. Стратегические решения на уровне бизнес-единицы касаются количества рекламы, глубины и масштаба исследований и разработок, изменения существу­ющих и создания новых продуктов, использования промышленных зданий и оборудования, сокращения или расширения линеек товаров или услуг.

3) Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня дает ответ на вопрос «Как мы поддержи­ваем конкурентную стратегию уровня бизнес-единицы?». Она имеет отноше­ние к основным функциональным отделам внутри бизнес-единицы и охваты­вает все основные функции, включая финансовую, исследовательскую, маркетинговую и производственную.

24. Модели стратегического менеджмента: модель Портера, матрица бкг

Модель 5и сил конкуренции Майкла Портера (ромб Портера):

1. Возможность проникновения на рынок новых конкурентов.

2. Рыночная власть покупателей. Информированные покупатели приобре­тают власть над рынком

3. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтерна­тивных производителей. 4. Угроза со стороны товаров-заменителей. Нa власть товаров-заменителей продукта, выпускаемого компанией, могут повлиять изменения в себестоимости производства или появление новых тенденции, таких как по­вышенное внимание к своему здоровью, что может ослабить лояльность покупателей.

5. Соперничество между конкурентами. на соперни­чество между конкурентами влияют предыдущие четыре силы, а также цена и товарная дифференциация.

Матрица БКГ.

25. Стратегический анализ внутренней и внешней среды. Swot-анализ.

Анализ внутренней среды предприятия можно свести к 4м этапам: -анализ конкурентов, -покупателей, -поставщиков, -барьеров рынка.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъек­тов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщи­ков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на кото­рые организация не может оказывать непосредственное влияние.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на 4 категории:

- сильные стороны, - слабые стороны, - возможности, -угрозы.

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его.