1 Вопрос: П.Дракер утверждал, что богатство нации не ресурсы, а менеджмент. Он позволяет усилить «+» стороны и ослабить «-».(у России ресурсов в 12 раз больше Японии и в 6 больше Германии)подчеркнуть что проблема в неэффективности управления. Деят-ть – совокупность действий чела или группы ведущих к дост.пост.цели. Это требует согласования действий при любой деят-ти. Необходимо ориентироваться на результат и предвидеть его. Упр-е-спец. вид деят-ти направленный на достижение цели и согласовывающий участвующие ресурсы. Дракер: «Упр-е вид деятельности превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную группу.» Воздействие – влияние на деят-ть человека, соглас.его с деят-ью других людей и ведущее к достижению общего результата.(Формальное-неформальное, прямое-опосредованное, явное-неявное, жёсткое-мягкое, принудительное-мотивирующее, спонтанное-целесообразное, случайное-необходимое, эпизодическое-постоянное) Функции управления: планирование, орг-ия, мотивация, координация, контроль. Система упр-я: ф-ии и полномочия(ограниченное право распоряжаться ресурсами) необход. для осущ-я воздействия. Близкие по содержанию ф-ии образуют подсистемы: линейного руководства, функционального руководства, обеспечивающие(правовое, докум.,информ-ное), целевого обеспечения(соц.развитие, разв. НИОКР) Механизм упр-я-совокупность методов и средств воздействия на людей. Виды: орг.-админ., эконом, соц-псих. Процесс упр-я-послед-ть действий из кот-х формируется воздействие на людей, посл-ть процедур напр.на принятие решений для реализации пост.целей.

2 Вопрос: Закономерности управления.1. Единство системы управления - Сущность этой закономерности выражается в необходимости построения системы управления на основе единых принципов, методов и технологий управления независимо от осуществляющих ее функции ступеней и звеньев.2. Закономерность оптимального сочетания централизации управления означает необходимость распределения задач, функций и полномочий по уровням иерархии управления. Рациональное соотношение тенденций централизации и децентрализации управления по существу рациональное соотношение внешнего воздействия на любое звено системы и его самоуправления. Увеличение степени централизации до определенного уровня способствует росту управляемости и вместе с этим эффективности системы управления. После этого действия централизованного органа управления, сковывая инициативу составляющих систему элементов, тормозя ее развитие и снижает эффективность. Децентрализация управления наоборот ведет к увеличению самостоятельности элементов системы, которая на определенном уровне приводит к рассогласованию их действий и в конечном итоге к распаду системы. 3. Обеспечение и сохранение пропорциональности и соотносительности развития элементов СЭС. Эта закономерность отражает связи и зависимости между объектами и субъектами управления в каждой подсистеме управления.Все звенья и ступени управления в процессах функционирования и развития должны соблюдать определенную пропорциональность и соотносительность своих характеристик с учетом оптимальных ресурсов социально-экономического потенциала и пропускной способности каналов связи. В непрерывном сопряжении отдельных частей системы отдельных её звеньев в целях сохранения их необходимой пропорциональности состоит в значительной степени задача управления. Основой пропорциональности являются производственно-технические (технологические) отношения, объективно обусловленные уровнем развития производительных сил в конкретном СФ. 4.Соотносительность уровня развития управляющей и управляемой подсистем. Если управляющая подсистема имеет больший уровень развития, чем управляемая, то возрастают потери в управлении, если уровень развития управляемой подсистемы выше чем управляющей, то возрастают потери ресурсов в процессах достижения целей СЭР СФ. В конечном счете, в обоих случаях снижается эффективность системы

3 Вопрос: Отец мен-та Ф.Тейлор.до него мен-т был всем, чем угодно от произв-ва чего-либо до искусства вождения телеги.Manus-рука,agere-приводить в действие.Мен-т не управление! Упр-е-широкое понятие, включ-ее в себя упр-е техн.системами, системами неживой природы, гос-ми системами, общественное упр-е. Мен-т применяется для обозначения управления соц.-экон. процессами на уровне орг-ий действ. в рын.условиях. Усл-я мен-та: рыночная эк-ка, свобода предпринимательства, профессионализм самих мен-ов, инфраструктура мен-та(менталитет, система инф.обеспечения, система подготовки упр-х работников.)Мен-т появился благодаря развитию крупных предприятий.Трактовки «мен-та»: - процесс с пом. которого профессионалы формируют орг-ии и управляют ими, - функции без которых нельзя добиться результатов в соответствии с пост.целью, - люди упр-ие орг-ией,

- аппарат управления, чья цель-эффективное использование всех ресурсов, - наука, самостоятельная область знаний, - искусство управления; мен-т- современный тип управления в условиях рынка, гибкий, адаптивный, в основе лежит совр.упр-я философия: успех опред-ся не только и не столько внутр. факторами сколько умением быстро адаптироваться и т.д. Управл.работник-более широкое понятие чем менеджер.Это менеджер+исполнитель+специалист.

4 Вопрос: управление- специфический вид труда. Эта специфика определяется: целями, обьектом, предметом, средствами, характером и продуктом упр.труда. Цель УТ- определение целей орг-ии и создание условий для их достижения. Объект УТ-люди в орг-ии.Предмет УТ-информация, отношения людей в процессе управления работой.Средства УТ-вычис-ая и информ-ая техника. Характер УТ-умственный труд,информационная природа, творческий характер, косвеннопроизводительный труд, многообразие решаемых задач.Продукт УТ-управленческое решение или воздействие. Менеджер-член орг-ии, труд носит наёмный характер. Управл.работник-более широкое понятие чем менеджер.Это менеджер+исполнитель+специалист. Содержание управленческого труда: Планирование(цели, задачи, что делать, чтоб достичь целей; страт.,такт,опер планирование), организовывание (определение трудовых задач, распределение их между членами, делегирование полномочий, определение структуры, распред.ресурсов), Мотивация (побуждение людей к определённым действиям для достижения личных и целей орг-ии, вкл.в себя:воспитание,образование, повышение, решение об оплате и т.д но не тока деньги!-участие в управлении, содержание работы, свободное время.), Контроль (установление стандартов, критериев с пом.которых достигается цель орг-ии, сравнение факт и план показателей, выявление отклонений,корректировка.) Координация (согласовывание, взаимоувязка деятельности отд.членов)

5 Вопрос: Содержание управленческого труда: Планирование(цели, задачи, что делать, чтоб достичь целей; страт.,такт,опер планирование), организовывание (определение трудовых задач, распределение их между членами, делегирование полномочий, определение структуры, распред.ресурсов), Мотивация (побуждение людей к определённым действиям для достижения личных и целей орг-ии, вкл.в себя:воспитание,образование, повышение, решение об оплате и т.д но не тока деньги!-участие в управлении, содержание работы, свободное время.), Контроль (установление стандартов, критериев с пом.которых достигается цель орг-ии, сравнение факт и план показателей, выявление отклонений,корректировка.) Координация (согласовывание, взаимоувязка деятельности отд.членов)

В соответствии с Г.Минцбергом выделяют 3 группы ролей менеджера: межличностные (лидер идеям которого должны верить, за которым идти, формирует отношения в орг-ии, мотивирует людей на результат), Информационные (приёмник информации,центр сосредоточения внутр и внеш инф-ии пост-ей в орг-ию, рез-т зависит от умения быстро и чётко «переваривать» инфо и доводить её до членов.), принятие решений (ищет возможности внутри и вне орг-ии, разрабытывает проекты изменений, осуществляет корректировку, распоряжается ресурсами, ведёт переговоры, высокая ответ-ть) Процесс УТ(схема стр.12): упр.работники собирают и анализируют информацию и принимают упр-ие решения с помощью техн.средств управления, чтобы: скоординировать использование ресурсов, создать условия для эффективной работы, удовлетворить потребности сотрудников орг-ии, чтобы достичь цели орг-и. Разделение УТ: функциональное(формируются группы вып-ие нек-е ф-ии: маркетологи, плановики, снабженцы), вертикальное(по уровням управления), горизонтальное(распределение менеджеров по функц-м подсистемам), по роли в процессе упр-я (руководители, специалисты, служащие).

6 Вопрос: требования к менеджерам(стр.19): 1)Требования к профессиональной компетенции менеджеров: Специальные знания, знание должностных и функц-х обязанностей, умение использовать современные технологические средства, умение мыслить как стратегически так и управлять on-line, знания и умения в области управления человеческими ресурсами (в т.ч. умение налаживать внешние связи, умение создать атмосферу партнёрства, доверия, единства целей и действий), способность к самооценке, к анализу своих действий, умение работать в команде, умение управлять собой. 2) организаторские качества: умение подбирать и эффективно использовать работников, распределять задачи и полномочия, находить баланс между интересами собственников и коллектива, объективная оценка людей и вознаграждение, требовательность к работникам, умение развивать подчинённых, самостоятельность, стремление к лидерству. 3) Личностные качества: Эрудиция и широта кругозора. Ответственность, честность, справедливость, упорство, инициативность, стремление к разумному риску и к нововведениям, стрессоустойчивость, стремление к самосовершенствованию.

7 Вопрос: В основе возникновения и существования организаций лежит тот факт, что это самый эффективный способ достижения цели. Орг-ия – автономная группа людей сознательно объединяющих свои действия для достижения общих целей. Признаки орг-ии: Наличие хотя бы 2 человек, кот-е считают себя её членами, наличие опред-ой границы позв-ей ей существовать автономно от других, наличие общей цели, совместная деятельность по достижению общей цели. Жизнедеятельность орг-ии состоит из: получение сырья/ресурсов из внешней среды, преобразование ресурсов в готовый продукт, передача продукта во внешнюю среду. Ресурсы орг-ии: наличные, необходимые средства, возможности, источники, которые обеспечивают стабильную работу орг-ии. Выделяют природные ресурсы (сырьевые, физические), трудовые ресурсы, денежных капитал, оборотный капитал, фин капитал, информационные ресурсы. Орг-ия является объектом управления со стороны упр-ей системы, когда определяются основные цели, виды и масштабы деят-ти, размеры и формы собственности, орг-прав формы, структура. 2 подхода к рассмотрению организаций: механистический (функционирует по правилам и стандартам как машина, узкая специализация в работе, чёткое распределение задач и обязанностей, контроль, централизация многократное повторение операций) и органический (гибкие, быстроадаптивные, происходят процессы саморегуляции, размытые уровни управления, личностный характер отношений, широкая специализация.).

8 Вопрос: По степени формализации: формальные - неформальные, по виду деят-ти: хозяйственные(производственные, научно-произв-ные, посреднич.), общественные (партии, союзы, религиозные общества, правозащ. орг-ии), по отношению к прибыли: коммерч-ие-некоммерч-ие, по форме собственности: частные, госуд-ые, муницип-ые, другие, по орг.-прав. форме: коммерческие (хоз-ые товарищества и общества, произв-ые кооперативы, гос-ые и муниц-ые унитарные предприятия), некоммерческие (потребительские кооперативы, общественные и региональные орг-ии,учреждения, союзы, ассоциации), по источнику финансирования: бюджетные – небюджетные, по размеру: крупные, средние, малые, по сектору эк-ки: первичный, вторичный, третичный. Формы интеграции: консорциумы-временное уставное объединение банковского и промышленного капитала для опред-го проекта, после выполнения которого конс-м распадается; Концерн - уставное объединение предприятий, научных организаций, транспорта и торговли(самостоятельны в правовом, но не в экономическом плане).Корпорация – акционерная компания создающ-ся для управления крупным произ-ом, сост-щая из материнской компании и сети дочерних. Холдинг – компания владеющая контрольным пакетом акций или долями в паях др. компаний. Это даёт возможность контролировать и управлять их деятельностью.чистые и смешанные холдинги-чистые только руководят, но не заним-ся бизнесом. ФПГ – объединение орг-ий, предпр-ий связанных имущественными, финансовыми, произ-ми, технол-ми и управл-ми отношениями.Обеспечивают решение важнейших проблем и инвестиции крупных проектов.Предпринимательские сети и союзы: альянсы, кластеры, партнёрства, вирт.корпорации – объединение на базе инф. систем.

Вопрос №9 Внутренняя среда включает все основные компоненты и подсистемы, кот обеспечивают осущ-е протекающих в ней процессов и кот придают орг-ии конкретное, только ей присущее лицо. Для достиж-я поставленных целей менеджмент формирует, когда это необходимо, внутреннюю среду орг-ии. Среди отеч и зарубеж авторов нет единой т зрения по поводу компонентов внутр среды. Веснин включает во внутр среду орг-ии орг-ую структуру, орг культуру, раздел труда, использ технологий, систему коммуникаций. Виханский выделяет: стр-ра, внутриорг процессы, коорд-я, принятие решений, коммуникация, технология, кадры, орг культура. 1)Структура-состав и взаимосвязь входящих в нее компонентов. Она отражает строение системы, а каждая орг-я- это система. Стр-ра обусловлена сложившимся в орг-ии разделением труда, объединением различных видов деят-ти в рамках подразделений, связей м ними. Возникают : традиционные механистические структуры (линейные,лин-функ,лин-штаб), дивизиональные (на потребителя, на продукт, региональные), органические (проектные, штабные). 2)Орг культура – система ценностей, норм и правил, которых придерживаются все члены орг-ии. Орг культура выражает идеологию управления. 3)Ресурсы(вспомогательные средства). Ресурсы орг-ии – наличные, необходимые средства, возможности, источники, которые обеспечивают стабильную работу орг-ии. Выделяют природные ресурсы (сырьевые, физические), трудовые ресурсы, денежный капитал, оборотный капитал, фин капитал, информационные ресурсы.

Вопрос №10 каждая орг-ия – открытая система, завис-я от внеш среды, откуда получает ресурсы и куда поставляет результаты труда. Внешнее окружение диктует стратегию и тактику управления. Различают общее внешнее окружение (макро) и непосредственное внешнее окружение (микро). К общему внешнему можно только приспосабливаться, принимать к сведению, подчиняться, уходить от воздействия, нейтрализовать последствия. На компоненты микросреды орг-я может оказывать непоср воздействие. Макроокружение:1)состояние экономики, уровень эк развития, развитие рыноч отношений, условия, в кот работает орг-ия. Состояние экономики хар-ся пок-ми, как дефицит или профицит бюджета, уровень занятости, безр-цы, пр-ть труда, з/плата. Изменение этих пок-й влияет на уровень жизни населения, колебание уровня спроса, уровень цен, прибыльность и т.д. 2)НТР (НТП) Орг-ия должна учитывать уровень НТ-развития общества, новые перспект технологии, кот-е позволяют модерниз старую продукцию и создавать новую. Нововведения связаны с компьютерной, лазерной, микроволновой технологиями, спутн связью, нанотехнологией и т.д. 3)Социо-культурная составляющая – влияют традиции, ценности, привычки, этич нормы, стиль жизни. Она влияет на уровень спроса, потребит-е предпочтения. 4)Природно-географический фактор связан с климат условиями, запасами ресурсов. Снижение запасов природ ресурсов вызывает необх-ть их вторич использ-я, развития ресурсосберег технол-й. Ухудшение эколог обстановки требует изменения эколог стандартов (строит-во эколог чистых сооруж-й, утилизация отходов). Это требует вложения значительных средств.

Вопрос №11 Основная деловая среда включает: потребители, поставщики, деловые партнеры, конкуренты, гос и муниц органы, проф союзы. 1)Потребитель рассм в мен-те как индикатор состояния экономики, источник ее благополучия. Именно потребитель решает, сумеет ли компания возместить издержки и получить прибыль. Отсюда особое внимание к запросам потребителей, стремление их удержать, и даже небольшие ошибки могут привести к убыткам. Выживание любой орг-ии зависит от ее способности находить потребителей рез-в своей деят-ти. П.Дракер указывает, что единств цель бизнеса – создавать своего потребителя. 2)Поставщики – фирмы и орг-ии, отдельные лица, обеспеч-е компанию к/л ресурсами. Поставщики могут серьезно повлиять на деят-ть фирмы:рост цен,снижение производства и т.д. В зав-ти от поставщиков, особенно на тех предпр-х, кот-е исп-т систему Канбан, связь с поставщиками важна в тех случаях, когда компания собир-ся производить новую продукцию, для кот-й треб-ся новые мат-лы и оборудование. 3)Деловые партнеры это и торг фирмы, заним-ся сбытом, фин орг-ии, консалт фирмы.Во многих случаях выгоднее обращаться к деловым партнерам, чем самост-но заним-ся маркетинг исслед-ми, самост-но создавать системы упр-я, системы повыш-я квалиф-и. 4) Конкуренты – предпр-е не сможет удержаться на плаву, если оно не сможет удовлетворять запросы потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты. Недооценка конкурентов приводит к значительным потерям и уходу с рынка. 5)Гос. и муниц. органы – определение норм и стандатов функционирования предприятий и т.д. 6)Проф. союзы.

12 Вопрос: Процессный подход: впервые выдвинул А.Файоль. «упр-е – процесс состоящий из 6 исходных функций: предсказывать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.» До Файоля (рассматривались учёт, маркетинг, финансы) эти процессы рассматривались не как взаимосвязанные. В настоящее время выделяют фун-ые подсистемы:1)маркетинг 2)исслед.и разработки 3)персонал 4) мен-нт 5) произ-во Системный подход. Теория систем впервые была применена в точных науках и технике. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все орг-ии являются социотехническими системами так как люди являются в общем смысле компонентами орг-ии (социальные компоненты) наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы. Ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей орг-ии в конкретной ситуации. Другими словами, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей орг-ии наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между орг-иями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность орг-ии.

13 Вопрос: парадигма – концепции и взгляды ведущих учёных, взятые на вооружение осн-ой массой практиков. Парадигма 2-ой половины 20 века (Дракер, Питерс, Уотерман). Сравнение (старой) и новой парадигм управления: (предприятие-закрытая система, цели, задачи, условия деятельности стабильны) предприятие - открытая система, представляет единство факторов внутренней и внешней среды, (главный фактор успеха-рост масштабов пр-ва) ориентация на качество, на потребителя, (главная задача менеджмента-рациональная орг-ия пр-ва, эфф-ое исп-е ресурсов) В основе управления должен лежать ситуационный подход, признание важности и адекватности реакций на изм-ся внешнюю среду, рационализация пр-ва второстепенна, (главный источник прибавочной стоимости-рабочий и пр.его труда) люди обладающие знаниями и условия для реализации их потенциала, (система управления построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работ, нормах, стандартах и правилах исполнения) Система управления ориентирована на повышение роли орг.культуры, на нововведения, мотивацию и стиль руководства. Формирование парадигмы 21 века: 1)будет актуальна идея дифференциации, разнообразия, уход от стандартов управления, успешен тот кто предвосхищает запросы клиентов, для успеха сбыта надо подчёркивать отличие от других!2)повышение пр.труда работников умственного труда.направлен на достижение макс-го качества продукции.проблема устаревания знаний.3) необходимость искать и сохранять таланты, век лидеров. 4) важнейшая продукция-на сохранение здоровья.5) интернационализм 6) структуры теряют свой иерархический вид.

14 Вопрос: Социальная ответственность – обязательства орг-ии приносить пользу обществу через использование прибыли от бизнеса. Соц. Ответственность – это определённая 3-фазная система отношений между бизнесом и обществом. 1) традиционная философия(СО опр-ся как пр-во товаров для общества по минимальной возможной цене, соц.проблемами должно заниматься правительство) + управление направленное на максимизацию доходов(произв-ли ответственны только за свои интересы) 2) философия заинтересованных лиц (менеджер ответственен за опред-ые группы, кот-е связаны с интересами компании: акционеры, потребители, профсоюзы и т.д., накопление капитала представляется как база для социальной ответственности т.к. это основа для создания рабочих мест + попечительское управление (менеджеры призваны поддержать интересы своих рабочих, осознать их нужды и трудности. Необходимо уделять внимание и др.соц. группам: служащим, покупателям, кредиторам и т.д.) 3) утвердительная философия (менеджер отвечает за следование фирмы интересам как заинтересованных.лиц так и общества в целом) + социальное управление (восприятие СО как неотъемлемого элемента деятельности любой фирмы)

15 Вопрос: Социальная ответственность – обязательства орг-ии приносить пользу обществу через использование прибыли от бизнеса. Виды СО: 1) экономическая – основная соц.обязанность фирмы. Заключается в том чтобы предоставлять товары и услуги обществу по разумным ценам, а также предоставлять выгодные рабочие места для рабочей силы. 2) правовая – отражает обязательства фирмы по подчинению законам (гражданским и уголовным) существующим в обществе. 3) этическая – отражает понимание компанией правильного и достойного поведения. 4) дискреционная – обязательства, которые фирма берёт на себя в зависимости от личного усмотрения.. Аргументы за СО: Бизнес должен заниматься социальными проблемами дабы не быть отвергнутым обществом, осуществление социальных программ может быть выгодным, этого требует этика. Аргументы против СО: это компетенция правительства, социальные программы не могут быть точно оценены, СО распыляет усилия фирмы, которые должны быть направлены на основные цели бизнеса.

16 Вопрос: Этика – совокупность моральных принципов и ценностей управляющих поведением человека. Это внутренний «кодекс законов», который определяет как можно и нельзя поступать, какие решения принимать, а какие нет, где граница между добром и злом. Этические нормы – неписаные правила и фирмы заинтересованы в их соблюдении. Меры против нарушений норм этики: 1) разработка этических нормативов. Они описывают систему общих ценностей и правил, которые должны соблюдаться в орг-ии: запрещают взятки, вымогательство, подарки, мошенничество, использование информации полученной в доверительной беседе, раскрытие секретов компании, незаконные выплаты, злоупотребление положением. Орг-ия доводит эти нормативы до членов.2) создание комитетов по этике. Они следят за 1. 3) Обучение этичному поведению руководителей и сотрудников. Читаются специальные курсы по этике например 4) социальные ревизии. Для оценки и сост-я отчётов о социальном влиянии действий и программ орг-ий.

17 Вопрос: Механизм управления – совокупность средств воздействия на коллективы и отд. работников для координации их деятельности в процессе функционирования орг-ии. Метод управления – способ с помощью которого система управления воздействует на управляемую систему. 3 вида: 1)организационно-административные. Базируются на власти, дисциплине.имеют прямой характер воздействия. Часто представляют собой приказы, распоряжения, административные акты, подлежащие обязательному исполнению. К средствам этих методов относятся: стандарты, условия, технологические нормы, трудовые нормативы, разряды, нормы затрат, фин-кред. нормативы, правила увольнения, перевода, должностные инструкции и т.д. 2) экономические. Совокупность способов воздействия создающих определённые условия, побуждающие работника действовать в нужном направлении.В рын.эк-ке роль эк-х методов усилена.Примеры: эк-е планирование, стимулирование(с помощью цен, оплаты, налогов, участия в прибыли), финансирование вложений, установление материальных санкций. 3) Социолого-психологические. Способы воздействия основанные на использовании научных положений социологии(направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе трудовой деятельности) и психологии(направлены на отдельные личности: соц-псих. анализ, создание творческой атмосферы, участие в управлении, установление норм поведения, традиции, обряды, развитие инициативы и ответственности).

18 Вопрос: Цель – идеальное описание желаемых результатов, желаемого состояния системы. Смысл установления целей в том, чтобы сконцентрировать усилия. Цели устанавливаются с учётом ценностей (моральные и этические нормы обязательные для выполнения: честь, долг, традиции, сковородка, ответственность, уважение и т.д.) Цели зависят от состояния окружающей среды, они меняются. Ценности же не зависят от характера деятельности и могут быть неизменны долгое время. Классификация целей: период времени (стратегические, тактические. оперативные), содержание (экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические), приоритетность (особо при-ые, при-ые, остальные), повторяемость (разовые, постоянно решаемые), измеряемость (количественные, качественные), деловая среда (внутренние и внешние), орг-ая структура (цели орг-ии, подразделений, отдельных групп работников, отдельных работников), функциональные подсистемы (маркетинговые, инновационные, финансовые, производственные, в области персонала, менеджмента), стадии жизненного цикла(цели на стадии создания, роста, зрелости, завершения цикла).

19 Вопрос: Требования прдъявляемые к постановке целей: Чётко сформулированы (кратко, количественно, сроки+шаги и этапы), Понятны исполнителям и приняты к исполнению, Реалистичны и достижимы, Ответственные за достижение целей, Возможны для проверки и корректировки, Мотиваторы, Согласованность как по вертикали так и по горизонтали. Management By Objects Метод управления по целям. П.Дракер. до него всё внимание менеджеров сосредотачивалось на функциях и процессах. По Дракеру всё вытекает из целей.Сам МУпЦ предполагает построение целевой модели орг-ии: Общая цель в вершине дерева должна содержать описание конечного желаемого рез-та, На основе общей цели определяются подцели на каждом уровне, При формулировке целей описывается результат, но не способ получения, Кол-во уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от структуры.«+»:Чётко установленный конкретный результат к конкретным срокам, Эффективность ↑ т.к. каждый понимает что куда когда делать.что от кого ждут. Улучшается система контроля за рез-ом, Достигается личная заинтересованность тк все участвуют в постановке цели, Улучшаются коммуникации между менеджерами и подчинёнными

«−»:Малая адаптивность, Построение такого дерева трудоёмкий процесс, При МВО внимание на оперативных и тактических целях, стратегические отходят на второй план.

20 Вопрос: Планирование – вид управляющей деятельности связанный с составлением планов орг-ии, её подсистем, подразделений, работников. Процесс планирования включает в себя: разработку целей и задач, средств их достижения, определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и подразделениям, доведение планов до исполнителей и до несущих ответственность за их реализацию. В условиях командно-административной системы планирование носило директивный характер. Сверху спускалось до фига показателей и предприятие должно было их выполнять. Это хорошо когда война была, но сейчас планы скорее играют роль индикаторов определения путей достижения целей орг-ии. Классификация: по длительности планового периода (стратегические, тактические, оперативные) и по уровню организационного планирования (для орг-ии в целом, для бизнес-единиц, для функциональных подсистем)

21 Вопрос: Слово «стратегия» - военное «искусство генерала». Стратегическое управление – орг-ия планирует исходя из малоизменямости среды. Для его осуществления нужны большие затраты сил и времени, но прежде всего высококвалифицированный персонал. Чтобы осуществить СУ нужно сначала создать службу Страт. План-я, маркетинга, по связям с общественностью. Ошибки в СП могут оказаться роковыми для фирмы. СУ состоит из 5 взаимосвязанных функций: анализ, определение целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль. Руководители Boston Consulting Group рекомендует руководству строить стратегии конц. на сильных сторонах орг-ии против слабых сторон. Но сейчас высказывается мнение, что стратегическое управление нельзя рассматривать как процесс происх-ий с определенной периодичностью и предст-ий способы достижения целей при изменении факторов внешней и внутренней среды. В 60-70 годах многие фирмы могли успешно существовать используя имеющиеся ресурсы, но потом всё стало меняться слишком быстро. Предлагают (Том Питерс) отказаться от стратегического управления.

22 Вопрос: СУ состоит из 5 взаимосвязанных функций: анализ, определение целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль. Анализ предполагает как анализ внешней (поставщики, конкуренты, потребители, партнёры) так и внутренней среды (уровень развития пр-ва, анализ научных разработок, обеспеченности кадрами) В ходе анализа выявляются сильные и слабые стороны орг-ии, угрозы и возможности. Далее начинается определение миссии и целей орг-ии. Миссия – общая цел орг-ии, которая объединяет все аспекты её деят-ти.2 подхода: краткая формулировка («предоставление людям дешёвого транспорта» - Форд.) или развёрнутая. (1 часть – отражает главное направление по которому действует орг-ия, 2 часть – соц-ая ответ-ть орг-ии перед обществом, 3 часть - соц-ая ответ-ть орг-ии перед работниками) После опр-я миссии задают ключевые цели – те конкретные состояния к которым орг-я должна стремиться. После этого орг-ия выбирает и реализовывает ту стратегию которая подходит по ситуации. (стратегии конц. роста, интегрир. роста, диверсификации, целенаправленного сокращения.) Последним этапом является оценка и контроль. Здесь подводятся итоги, корректируются ошибки. бла-бла-бла…

Вопрос №23 Анализ среды:1)анализ внешнего окружения(состояние экономики,полит.,правовых факторов,НТР общества,соц-культ. составляющих,природной среды, инфраструктуры); 2)анализ деловой среды (показателей, поставщиков,конкурентов,партнеров,рабочей силы);3)анализ внутренней среды (развитие производства, научные исслед разработки, обеспеч кадрами, анализ финансов, маркетинга, орг культуры управления). Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции. Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй. Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид. Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы. Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

24 Вопрос: Миссия – общая цель орг-ии, которая объединяет все аспекты её деятельности. Она выражает философию и смысл существования орг-ии и выступает как основной ориентир во всей деятельности. Обычно выражается в качественных понятиях. Прибыль в качестве миссии указывается редко. М. отражает скорее то направление движения которое может обеспечить прибыль. 2 подхода: краткая формулировка («предоставление людям дешёвого транспорта» - Форд.) или развёрнутая. (1 часть – отражает главное направление по которому действует орг-ия, 2 часть – соц-ая ответ-ть орг-ии перед обществом, 3 часть - соц-ая ответ-ть орг-ии перед работниками) После опр-я миссии задают ключевые цели – те конкретные состояния к которым орг-я должна стремиться. Цели каждой подсистемы схематично: Маркетинг – выйти в лидеры по продаже продукции, производство – повысить производительность и качество продукции, научные разработки – завоевать лидирующее полжение по вводу новой продукции. финансы – сохранять на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов, персонал – обеспечивать условия для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворённости в оплате и содержании труда, менеджмент – определить приоритетные задачи обеспечивающие получение необходимых результатов.

25 Вопрос: Стратегия – общая концепция того, какими путями достигается поставленная цель. Исходя из практики учёные вывели несколько типов эталонных стратегий: 1) Стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке (стар.прод-стар.рын.), стратегия развития рынка (стар.прод.-нов.рын.), стратегия развития продукта (нов.прод.-стар.рын.) 2) стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (рост фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля за поставщиками, за счёт дочерних структур осущ-х снабжение), стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (рост за счёт усиления контроля над системами распределения и продажи), стратегия горизонтальной интеграции (слияние/поглощение однородных предприятий) 3) Стратегии диверсифицированного роста: стратегия центрированной диверсификации (поиск и использование дополнительных возможностей для бизнеса заключённых в существующем бизнесе), стратегия горизонтальной дивер-ии (рост за счёт новой продукции по другой технологии, но новый продукт ориентирован на потребителей основного), стратегия конгломеративной диверсификации (рост за счёт перехода в другую отрасль, сферу, новые товары, новые рынки) 4) Стратегии целенаправленного сокращения: стратегия ликвидации (фирма не может дальше вести бизнес), стратегия «сбора урожая» (отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочный период), стратегия сокращения (продажа одного из подразделений), стратегия сокращения расходов (поиск способов снижения производственных затрат)

Вопрос № 26 Причины изменения стратегий:-усиление позиций на рынке:если товар не пользуется спросом на данном рынке или исчерпаны возможности увелич сбыта, то следует перех к стратегии развития рынка. Если нет возможности обеспечить увеличение сбыта на данном и др рынках, то орг-ии имеет смысл перейти к стратегии развития продукта. Если орг-ия имеет определенное количество средств, чтобы приобрести предприятие поставщиков или контрольный пакет акций, то орг-ия начинает осуществлять стратегию обратной вертикальной интеграции. Проведение этой стратегии снижает влияние поставщиков на рынок продукции. При наличии средств орг-ия приобретает фирму-конкурента. Это стратегия горизонтальной интеграции. Это дает возможность увеличит объем выпуск продукции. К стратегии диверсификации фирма переходит при следующих условиях:1) произведенный товар невозможно реализовать на данном и др рынках;2)товар находится на стадии умирания жизненного цикла; 3) возможность роста за пределами дан отрасли привлекательна, а текущий бизнес дает рост прибыли, которую можно успешно вносить в др сферы бизнеса; 4) дальнейшее расширение бизнеса невозможно из-за антимонопольного законодательства; 5) переход в др отрасль облегчает выход на др рынки; 6) переход в другую отрасль дает возможность получить налоговые льготы;

Вопрос № 27.Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Вопрос №28 Стратегия концентрической диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированного роста и направлена на поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструк­тивно новых продуктов. При этом существующее производство ос­тается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможнос­тей, освоенного рынка, используемой техноло­гии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны орг-ии. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии. К стратегии диверсифицированного роста относится и конгломеративная диверсификация (ситуация «новая продукция — новый рынок»). Орг-ия осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Такая стратегия содержит и продуктовую, и маркетинговую инновации.

Вопрос №29 Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Вопрос №30 Выбор – основной момент страт управления. Он предст определение предпочтит варианта из нескольких возможных. Один из приемов, исп-х для выр-ки стратегии орг-ии, явл-ся матрица возможн-й по товарам и рынкам. Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик». «Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Вопрос №31 Структура орг-ции – одна из основных характеристик любой орг-ции независимо от того, о чем идет речь (клуб, фонд, малое предпр-е, ТНК). Категория стр-ры отраж внутр строение системы. Различают структуру: орг-ции, производства, управления. Стр-ра орг-ции отражает слож-ся разд-е ролей, объед-е их в различ подразд-х, связей м ними и объед-е подразд-й в целое. Входящие в состав орг-ции подсистемы можно рассматривать по критериям произв-х или упр-х процессов. Различают стр-ру производства и управления. Под орг стр-рой управления понимают совок-ть упр-х звеньев, располож-х с соподчин-ти и обеспеч-х взаимосвязи между упр-щей и управ-мой системами. В стр упр-я выделяют: звенья, уровни (ступени) упр-я и связи. К звеньям упр относятся структур подразделения или люди со спец функциями. Совокуп звеньев, заним-х определенную ступень, называют уровнем управления. В больших орг-иях большое кол-во уровней, в малых 1-2. Совр тенденция заключ в том, что число Ур-й уменьшается. Связи между звеньями стр-ры могут носить горизонт и вертик расположения. Связи между звеньями различного уровня – вертикальные – связи подчинения, горизонтальные – согласования. На структуры оказывают влияние различ факторы, влияющие и на выбор стр-ры:1)размер орг-ии, 2)деятельность орг-ии (чем разнообразней, тем сложнее). На орг структуру оказ-т влияние:3)стратегия, реализ-я орг-ей. Амер исслед-ль Альфред Чандлер изучал, как измен-сь орг структура фирм DuPont,Gmotors, как эти изменения были связаны с измением стратегии и целей орг-ции. Он сформулир принцип : «Стратегия определяет структуру»,4)динамизм внешней среды. Внеш среда хар-ся таким фактором, как неопределенность. Различают сост-е низкой неопр-ти (произ-во соли), умеренной (нефтепереработка), умеренно высокой (т народ потребления), высокой неопред-ти (производство ЭВМ),5) сложность, 6) географ положение, 7) отношение к орг-ии рук-й и сотрудников. Структура меняется, если меняются факторы, влияющие на структуру.

Наилучшей структурой считается такая структура:

-которая позволяет орг-ии наилучшим образом добиваться целей орг-ции, реализовать ее стратегию;

-которая позволяет эффективно взаимодействовать с внеш средой, приспосабл-ся к ее изменениям;

-которая позволяет наилучшим образом осуществлять взаимодействие подразделений;

-позволяет осуществлять эфф-е взаимодействие на уровне «индивид-орг-ия»;

-создает необходимые условия для достижения целей орг-ции, отвечая требованиям экономичности.

Вопрос №32 В основе возн-я и сущ-я орг-ии лежит тот факт, что это самый эфф-й путь достиж цели. Признаки орг-ии:наличие 2 и более человек, опред границы, которые позв-т ей сущ-ть автономно, наличие цели, совместная деят-ть. Орг-я-это соц-эк система, объединяющая людей,занимающихся совмест деят-ю для достиж цели.При объедин-и усилий для получ результатов возникает потребность в управлении. Жизнедеятельность орг-ии включает следующие процессы:Получение сырья и ресурсов из внеш среды, преобразование ресурсов в готовый продукт, передача гот продукта во внеш среду. Орг-я-взаим-е ее членов по преобразованию рес-в в требуемый продукт или полупродукт. Функционирование орг-ции как объекта управления предполагает осущ-е всех управл-х функций. Существует 2 подхода к рассмотрению орг-ии как объекта упр:

-механистический:

Орг-ия функц-т по опред правилам и стандартам на подобии машин механизма. Характерны: узкая специализация, четкое распределение задач и обязанностей, строгая подчиненность и контроль, централизованное принятие решений, использование правил и процедур, формальный характер отношений, мотивация основана на мат поощрении и мат ответ-ти. Такие орг-ии эфф-ны при опред условиях: стабильное и сложное окружение, задачи просты и ясны, оплата труда мотивирует. Минусы : негибкость, строгое соблюдение правил, мотивация только на основе поощрений и наказаний (неэффективна). Плюсы: продвижение на основе компетенции ведет к привлечению выс квалиф кадров, эфф-ть достиг-ся за счет повыш-я ПТ, разд труда и надлеж-го качества продукции.

-органический: орг-ии являются гибкими, быстро адаптируются, процессы саморегуляции. Характерны: широкая специализация в работе, умеренное использование правил и процедур, размытый уровень управления, личностный характер управления, субъектив система вознаграждения.

Успешно функционирует при сложном и нестабильном окружении, неопр-ть задач, которые сложны и не имеют четких границ,мотивация строится на удовлетв-и высших потребностей, работу измерить сложно.

Вопрос №33 В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. К таким орг-иям могут относиться малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады). Линейно-штабная структура. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей. Линейно-штабная структура отличается высокой значимостью линейного руководства и слабостью функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия. Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни орг-ии. Происходит четкое разделение вертикальных связей на основные – линейные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений и т.д.). Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. В условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузки руководителей организаций, замыкающих на себе все основные управленческие функции.

Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. Примерами использования линейно-функциональных структур являются многие средние и крупные промышленные предприятия

Вопрос №34 Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые структуры; организационные структуры. ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Вопрос №35 адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; · ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; · ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; · созданием временных органов управления. Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: · интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; · комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; · концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; · активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; · усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Достоинствами матричной структуры являются: · интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; · получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; · значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; негативные моменты: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; · структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; · она является трудной и порой непонятной формой орг-ии; · в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

Вопрос №36 Предпринимательские орг-ии ориентированы на рост и больше  рассчитывают на  имеющиеся  возможности,  чем  на контролируемые  ресурсы.  Реализация  этих  возможностей  и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Деятельность такой орг-ии обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования  ресурсов.

Основой многомерной орг-ии является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами. производство для  конкретного  потребителя,  рынка  или территории продукта или услуги; обслуживание   конкретного   потребителя,   развитие   или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. Основными преимуществами многомерных организаций следующие:отсутствует   необходимость   в   проведении   каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством орг-ии; подразделения   можно   создавать,   ликвидировать   или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей орг-ии контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; создается   максимально   благоприятная   ситуация   для делегирования полномочий при том, что роль руководства орг-ии остается ведущей; Лежащее  в  основе  партисипативной  орг-ии  участие работников всех уровней в управлении предполагает:участие в принятии решений', участие в установлении целей', участие в решении проблем.

37 Вопрос: Делегирование – это необходимый элемент управления по 2 причинам: менеджер ежедневно должен делать больше чем может физически и объективно подчинённый выполнит некоторую работу лучше начальника. Делегирование – передача задач и полномочий подчинённым, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами орг-ии. Делегирование позволяет руководителю: переложить на подчинённых множество текущих задач, а самому сосредоточиться на стратег.целях, равномерно распределить нагрузку на сотрудников, более оперативно реагировать на неожиданные ситуации, не «дёргая» начальство по мелочам. Сотруднику: способствует полному использованию профессиональных знаний и опыта, даёт возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развить своё управленческое мастерство, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчинённых.

38 Вопрос: Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами орг-ии. Виды: организационные и должностные (?) Организационные делятся на линейные(право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в пределах, установленных организацией, законом) и штабные (рекомендательные - линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания, но не обязан им следовать - может их принять или отвергнуть, обязательные согласования - линейный руководитель должен обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями проекты готовящихся к принятию решений, параллельные - право функционального руководителя отклонять решения линейного руководителя с целью дополнительного контроля и «уравновешения» власти при принятии наиболее важных решений (необходимость двух подписей на финансовых документах), функциональные - право функционального руководителя самостоятельно принимать решения в пределах определенной функции). Понятие штаба было применено в армии А.Македонского, где выделялось 2 группы офицеров (одни разрабатывали планы, другие командовали непосредственно в сражении) Сейчас различают консультативный(ситуация когда принятие решения требует спец. квалифицированного подхода в той или иной области, приглашаются спецы на временной или постоянной основе), обслуживающий(входит в состав орг-ии, занимается вопросами материально-технического снабжения, сбыта, планирования и т.д.) и личный аппарат (помощники, секретари, референты).

39 Вопрос: Эффективная орг-ия распределения полномочий предполагает: принцип единоначалия (работник должен получать полномочия только от одного и отвечать тоже только перед ним или ней) и норма управляемости (количество подразделений или работников непосредственно подчиняющихся руководителю). Осн.факторы влияющие на норму управляемости: сложность выполняемых подчинёнными функций, квалификация персонала, территориальное расположение сотрудников, наличие помощников и замов, наличие секретаря, динамичность и темперамент менеджера. Правила: Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»). Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

40 Вопрос: Барьеры делегирования: Со стороны руководителя: 1) заблуждение «я сделаю это лучше» 2) неспособность руководителя охватить долгосрочную перспективу, правильно расставить приоритеты.3) отсутствие доверия к подчинённым.4)боязнь риска.5)боязнь конфликтов.6)боязнь, что подчинённый выполнит задачу лучше, что подорвёт авторитет руководителя. Со стороны подчинённого: 1) удобнее спросить босса чем делать самостоятельно.2) отсутствие уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность.3)боязнь критики за неудачу.4)отсутствуют ресурсы, информация для выполнения работы.5)считает, что слишком большой обьём.6)за дополнительную работу не предлагаются дополнительные стимулы. Пути преодоления препятствий: чёткий обмен информацией, соответствие ответственности и полномочий, подкрепление расширения объёма ответственности системой стимулирования, создание системы контроля. Можно делегировать: рутинную работу, спец.деятельность, частные вопросы, подготовительную работу. Нельзя делегировать: выработка политики орг-ии, контроль результатов, руководство и мотивация сотрудников, задачи особой важности и риска, необычные дела, актуальные срочные дела, задачи доверительного характера.

41 Вопрос: Централизованные – орг-ии в которых большая часть функций закреплена за высшим руководством. Децентрализованные – орг-ии, в которых нижним уровням системы управления передаётся больше прав на самостоятельное принятие решений. Понять, насколько данная орг-ия централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень дец-ии.2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной орг-ии руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности орг-ии в новое русло.3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то орг-ия, по-видимому, децентрализованная.4. Качество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной орг-ии руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста орг-ии. Преимущества ц-ии.1. Ц. улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы орг-ии растут и развиваются за счет других или орг-ии в целом.3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа. Преимущества дец-ии.1. Управлять особо крупными орг-иями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.2. Дец-ия дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.3. Дец-ия стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При дец-ом подходе самое крупное подразделение орг-ии кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.4. Дец-ия помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

42 Вопрос: Мотивация – совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий, направленных на достижение личных целей и целей орг-ии. Потребности – то, что необходимо человеку для его нормального функционирования и развития. Мотив – то, что побуждает человека к действию. Мотив находится внутри человека. Мотивационная структура – совокупность мотивов, в которой они находятся в определённом соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение чела. Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов. Можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том. что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Орг-ии, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Вопрос №43 Руководители сначала использовали выражение «метод кнута и пряника». Далее было введено слово «мотивация». Адам Смит : «Человек всегда стремился к улучшению своего экономического положения». Когда возникла школа научного управления, Тейлор и его последователи осознали всю глупость заработка на грани голода и сделали мотивацию «кнута и тд» более эффективной. Тейлоровцы ввели понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать сверхтруд пропорционально выработке, что привело к резкому увеличению производительности труда (+ в результате стандартизации). Впечатление у руководителей от метода кнута сохраняется до наст времени. Однако, жизнь среднего класса начала улучшаться. Управление стало понимать, что простой пряник не всегда заставляет лучше работать. Решение стали искать с помощью психологии. Это нашло отражение в экспериментах Элтона Мэйо. 2 эксперимента:1) на текстиль фабрике в Филадельфии. Здесь текучесть составила 250%. Мэйо: «Причина-орг-ия труда на участке дает мало возможностей для общения. Труд был малоуважаем». А увеличение з/п результатов не даст. Он предложил для прядильщиков ввести 2 10 мин перерыва для отдыха. Потом, после ухода Мэйо, перерывы опять были отменены, в итоге все вернулось на свои места. 2) на участке по сборке реле в Хотторне. «Улучшение условий труда должно способствовать увеличению произв-ти труда». Ввели групповую сдельщину. ПТ начала расти. Далее в научных целях все вернулось назад. ПТ продолжала расти. Это «Хотторнский парадокс». Причина роста - человеческое отношение к людям. С ними считались, их пожелания учитывались. Это Школа поведенческих отношений. До конца объяснить этот парадокс они не смогли. Это сделали представители школы поведенческих наук с помощью классификации Маслоу.

Вопрос №44 Эти теории анализируют факторы оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Люди постоянно испытывают различные потребности.1)физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда. 2)потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд.3)социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.4)Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.5)потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, Д. Мак-Келланд. Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера . В отличии от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей:·Существование,·Связи,·Роста. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Таким образом, существует движение как сверху вниз, так и снизу-вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Вопрос №45 Теория приобретенных потребностей Мак-Келланда описывает потребности, являющиеся приобретенными. 3 вида потребностей: достижения, соучастия и властвования. Потребность в достижении проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. При чем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной орг-ии работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей. Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на 2 группы. Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы орг-ии для них часто отходят на второй план и теряют смысл. Ко второй группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае, властвование - это средство достижения целей орг-ии. Мак-Келланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В целом, наличие данной потребности у менеджера приведет к успеху всей орг-ии. Исходя из своей модели Герцберг предложил 2 "школы", где показывалось изменение состояния потребности:1 школа - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности; 2 школа - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. 2 группы потреб:1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.2. "гигиенические" факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными. Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" находится в основном под влиянием этих факторов. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом. при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обратить внимание на "гигиенические" факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. "После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности мотивировать работников с помощью факторов условий труда - практически бесполезное дело". Поэтому для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов. Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.

Вопрос №46 Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека называют теориями процесса мотивации . Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получили название ожидания . Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.В.Врум выделяет ожидание 2-х типов:а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты (3-Р) б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты -вознаграждение (Р-В). Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности . Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая.

Вопрос №47 Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Вопрос №48 Способы мотивации:

-экономические: люди получают определенные материальные выгоды, что ведет в увеличению их благосостояния. Они могут быть прямыми и косвенными (дополнительное время для заработка)

Орг-ии используют различные дополнительные выплаты и льготы:

-предоставление машин компанией, оплата транспортных расходов;

-субсидии на жилье;

-скидки на покупку товаров фирмы;

-помощь в оплате расходов на образование;

-помощь в приобретении жилья;

-орг-ия медицинских осмотров;

-обслуживание работников;

-корпоративная пенсия (зарубежом);

-неэкономические: предоставление различных форм морального стимулирования.

-признание (личное, публичное);

-причастность, участие в принятии решений;

-продвижение по карьерной лестнице;

и т.д. сочиняй сам!!!

50.Процесс контроля

В процедуре контроля выд-ют 3 этапа: установление стандартов; сравнение достигнутых рез-ов со стандартами; принятие решений по устранению отклонений, если они возникают

1Установл. Станд. Стандарты-критерии оценки факт. рез-ов. В кач- ве станд-ов выступают планов. пок-ли, нормативы.

Требования к ст-ам:1)должны точно отражать и измерять реальные процессы и события 2)они д. представлять критерии, позволяющие судит об их выполнении3)Они д.б. выполнимыми 4) они д.б. достоверными,опред-ся как рез-т глубокого анализа ситуации 5)Д.б. привязаны к опред. моменту 6) Д.б. гибкими, регулярно пересматриваться при изм-ии внутр. и внешн. условий деятельности

3 вида нормативов: натур.(расход металла на 1 изделие), стоимостные(затраты на 1 ед. продукции), временные(нормативы затрат времени на операцию).

2 сравнение. Опред-ся масштаб допустимых отклонений- та величина отклонений, на кот. Можно не реагировать, не вмешиваться в ход деятельности. Если масштаб доп. откл. большой,то мы можем пропустить серьезные отклонения, проблемы кот. Могут перерасти в кризис. Если установить мелкий масштаб, то орг-я или подразделение вынуждено будет реагировать на небольшие отклонения. Последствия: 1)мы будем вмешиваться в хоз. деят-ть при небольших отклонениях, это потребует много времени и затрат.2)мы задергаем людей.

На 2-м этапе необх-мо исп-ть метод исключения: контролировать то, что важно.

Самый дорогой эл-т контроля-измерение результатов.

3 принятие решений. Необходимо выявить причины и устранить отклонения (внести изм-я в технологич. процесс, в систему управления, в сбыт и др. напр-я деят-ти)

51. Поведенческие аспекты контроля

Исходя из особенностей поведения людей контроль делят на внутренний и внешний.

Идея внеш. контроля закл-ся в том, что люди лучше выполняют свои обязанности, если их деят-ть нах-ся под постоянным оком начальства и при этом они точно знают, какое поощрение они могут получить за хор. работу, и какое наказание - за плохую

Психологи объясняют необх-ть внешнего контроля след. причинами:1)руководство исп-ет полученную инф-ю для оценки деят-ти сотрудников;с этим связано и повышение з\пл, и продвижение по службе 2)Если какая-то отрасль контролируется, тона попадает в разряд приоритетных и за нее надо держаться всеми силами. 3) бол-во людей любят видеть рез-ты своей работы,а контроль делает их наглядными

Однако контроль порождает и ряд проблем: 1.активность людей направлена не на само дело, а на то, чтобы показать начальству то, что бы оно хотело видеть и ради показухи забрасываются важные дела 2.Внеш. контроль м. побуждать людей к исполнению действит. рез-ов, подтасовке к-л фактов, т.е. при разработке планов м.б. завышен V требуемых ресурсов, при разработке бизнес-плана часто завышают ожидаемый V доходов для получения кредитов.

Внутр. контроль (самоконтроль) осущ-ют коллективы бригад,подразделений и организаций в целом. Они сами устанавливают опред. стандарты и контролируют их выполнение. Только внеш. или только внутр. контроль не применяется

Усл-я внутр.к-ля: демократический стиль управления, Групповая форма труда, благоприятный климат, неизмеримая количественно надёжность оценки.