Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Shpory_menedzhment_v_stroitelstve.doc
Скачиваний:
15
Добавлен:
23.12.2018
Размер:
514.56 Кб
Скачать

39. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация

1.Найм персонала. Осн. задачей при найме персонала на работу явл-ся удо­влетворение спроса на работников в кач и колич отношении.

Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Он включает: общий анализ потребности в кадрах; формулирование требований к персо­налу; определение осн. источников поступления кандидатов; выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необх-ми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организ-х мероприятий, вкл-й все этапы набора кадров, оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

2 возможных источника на­бора: внутренний (из работников организации) и внешний (из лю­дей, до того никак не связанных с организацией).

Альтернативой найму новых работников может быть сверх­урочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. Также временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, мо­жет выполнять особые задания.

2.Подбор и расстановка персонала. Профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения мед. обследо­вания, психофизиологич. диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на опр. должность, способных при равных условиях наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:

  1. подбор выбор из нескольких работников, имеющих одина­ковую профессию, специальность, квалификацию, отвеча­ющих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

  2. профессиональный набор – массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квали­фикаций, прошедших отбор и профотбор;

  3. выдвижение назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

  4. ротация – назначение, при кот. место работы меняется в соотв. с принципом: «Нужному работнику – нужное место».

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. Качественные характер-ки персонала:

  • способности (уровень образ-ия, объем знаний, проф. навыки, опыт работы в опр. сфере);

  • мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру);

  • свойства (личностные качества, влияющие на выполнение опр. профессиональной роли).

3. Адаптация персонала.

Возможности адаптации человека в органи­зационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника.

Трудовая адаптация персонала взаимное приспособление работ­ника и организации, основывающееся на постепенном включении ра­ботника в процесс произ-ва в новых для него професс-х, психофизиолог-х, соц-психологических, организацион­но-админ-х, экон-х, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации:

  • первичную адаптация – приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений).

  • вторичную адаптация – при­способление работников, имеющих опыт профессиональной дея­тельности (как правило, меняющих объект деятельности или про­фессиональную роль).

В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно вос­приняты новым сотрудником, выделяют типы адаптации:

  1. отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);

  2. конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

  3. мимикрия (соблюдение вспомогат. норм и ценностей, маски­рующее отрицание основных);

  4. адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогатель­ных).

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

  1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

  2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

  3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

  4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

  5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Механизм управления процессом адаптации предусм-т решение 3 важнейших проблем:

  1. структурное закрепление функций управления адаптацией в сис­теме управления орг-цией;

  2. организация технологии про­цесса адаптации;

  3. организация информационного обеспечения процесса адаптации.

На этапе адаптации сотрудника в новом организ-м окружении необх-мо решить сл. задачи:

  1. скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,

  2. заинтересовать сотрудника в работе.

  3. привить ему новые нормы поведения.

Формами адаптации могут быть лекционные и се­минарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

40. Техн-ии упр-ия развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой

1. Обучение персонала. Цель обучения - получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизир. знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Образование: общее и профес­сиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Профессиональное образование как процесс — одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — под­готовленность человека к опр. виду трудовой деятель­ности, профессии, подтвержденная документом об окончании учебного заведения.

Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомер­но и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опыт­ных преподавателей.

3 вида обучения: подготовка, повышение ква­лификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человечес­кой деятельности, владеющих совокупностью специальных зна­ний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усо­вершенст-ия знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом треб-й к профессии или повышением в долж­ности.

П ереподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения но­вых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овла­дением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Предмет обучения: знания; умения; навыки; способы об­щени.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное). Внепроизводственная проф. подготовка связана со зна­чительными изменяющимися расходами, внутрипроизводствен­ная — со значительными, но фиксированными расходами.

2. Оценка персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия опр. требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо­ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специали­стами и произв. персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом органи­заторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производст. персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

В оценках различают 3 группы методов: качественные, ко­личественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографи­ческого описания, деловой характер-ки, специального устного отзы­ва, эталона, а также оценки на основе обсуждения.

К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффектив­ными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных —методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качест и колич методов.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэф­фициентов, балльный метод и другие. Количественные оценки производятся с помощью экспертных оценок (для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев, по каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по избранной шкале).

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэфф-та профессиональной перспективности по формуле:

где Оу.обр – оценка уровня образования

С – стаж работы по специальности

В – возраст

4.3.Управление карьерой. Карьера – это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворе­ния трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Професс. карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно опре­деленные стадии социального развития: обучение, поступление на рабо­ту, професс. рост, поддержка индивид.х проф. способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одной организации.

Гл. задачей планирования и реализа­ции карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение сл. задач:

  1. достижение взаимосвязи целей организации и определенного со­трудника;

  2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотива­ций;

  3. устранение тупиковых ситуаций, в кот. исключаются возмож­ности развития сотрудника;

  4. исключение закрытости процесса управления карьерой и др.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов:

  • первый этап получение профессионального образования длится до 25

  • последую­щий этап – этап продвижения – продолжается от 30 до 45 лет,

  • третий этап – этап завершения – длится от 60 до 65 лет.

Целью карьеры не ста­вится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Причины, определяю­щие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, рос­том полноты восприятия окружающего.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]