2. Факторы, влияющие на кадровое планирование

Таблица 1.4

Факторы, оказывающие влияние на кадровое планирование

Факторы	влияют на:	их следует определять посредством:
1. Факторы, сущест­вующие вне организа­ции 1.1 Изменение конъ­юнктуры 1.2 Изменение структу­ры рынка 1.3 Конкурентные от­ношения 1.4 Данные, опреде­ляемые экономической политикой	Сбытовые возможности	Анализ тенденций, оценка Анализ положения на рынке Анализ политико-экономических данных и процессов
2. Факторы, сущест­вующие в организации 2.1 Запланированный объем сбыта	Количественные и ка­чественные потребно­сти в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предприни­мательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечислен­ных в п. 1
2.2 Способы производ­ства, организация труда 2-3 Текучесть кадров 2-4 Простои	Отношение: необходи­мый персонал/выход готовой продукции Дополнительная по­требность в работниках для замены выбывших Отношение: необходи­мый персонал/выход готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного ха­рактера и науки о труде Учет убытков Определение доли те­кучести кадров и про­стоев

Изменения в структуре рабочих мест, а также кадровой структуре оказывают влияние на определение будущей потребности ( или сокращении ) в рабочей силе как по качественным, так и по количественным показателям. Оценка наличных трудовых ресурсов, разработка программ и т.д. невозможны без анализа содержания работ, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него нельзя эффективно реализовать все остальные функции управления. Именно на базе анализа содержания работ можно всесторонне и объективно оценить все конторские, оперативные, технические и административные специальности. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию рабочей силы, набору, оценке и т.д. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а также прав работника.

Описание работы определяется как широкое изложение целей, масштаба, прав и обязанностей при выполнении отдельных задач. Описание работы включает следующие аспекты:

• четкое наименование работы (может включать виды деятельности, не предусмотренные данной организацией);

• общее описание работы (включает все неотъемлемые части работы и то, чем эта работа отличается от других подобных, а также характеризует уровень ответственности за данную работу);

• физические аспекты работы;

• требования к обучению;

• социальное взаимодействие (т.е. выполняется ли работа изолир или требует формирования коллектива);

• условия занятости (возможности продвижения, нормал

время, регламентация сверхурочных).

Следующим этапом формирования трудовых ресурсов становится набор рабочей силы. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает подходящих для нее работников.

Таблица 1.5

Преимущества и недостатки привлечения рабочей силы внутри организации и вне ее рамок

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
1 .Привлечение рабочей силы внутри организации
• Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к пред­приятию, улучшает психологиче­ский микроклимат на производстве); •Незначительные затраты на при­влечение рабочей силы; • Знание претендентом данного предприятия; • Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях; • Поддержание уровня оплаты труда на данном предприятии (в случае срочного приема на работу в усло­виях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда); • Возможность более быстрого за­полнения штатной должности; • Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров; • "Прозрачность" кадровой полити­ки; • Управляемость за счет кадрового планирования; • Избежание неэкономичной текуче­сти кадров;	• Меньше возможностей для выбо­ра; • При известных условиях высокие затраты на повышение квалифика­ции; • Возможное заблуждение, сформи­ровавшееся на данном предприятии относительно конкретного работни­ка; • Разочарование среди коллег в слу­чае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества; • Слишком тесные взаимоотноше­ния среди коллег, проявление пани­братства при решении деловых во­просов; • Занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира» Нежелание сказать НЕТ сотруднику, прорабо­тавшему длительное время на дан­ном предприятии. Снижение актив­ности работающих в результате ав­томатизма при повышении в долж­ности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель все­гда становится преемником!); • С точки зрения количества пере­вод на новую должность не удовле­творяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества, это про­исходит часто лишь в случае повы­шения квалификации, а при верти­кальном назначении на должность вместе с обучением выполнению руководящих функций.
2.Привлечение рабочей силы вне рамок организации.
• Более широкие возможности вы­бора; • Новые импульсы для предприятия; • Человеку со стороны легче до­биться признания; • Прием на работу непосредствен­ным образом покрывает потреб­ность в рабочей силе.	• Более высокие затраты на привлечение рабочей силы; • Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует рос­ту текучести рабочей силы (Здесь всё равно ничего нельзя достиг­нуть!); • Отрицательное воздействие на психологический климат на пред­приятии; • Более высокая степень риска испытательного срока; • Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени); • Расход большого количества вре­мени на занятие штатной должности; • Новому для предприятия челове­ку, «поставленному впереди дру­гих», приходится вначале занимать­ся устранением напряженности, что означает для предприятия убытки; • В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по срав­нению с внутризаводскими по рабо­те. • Блокирование возможностей служебного роста.

Непосредственный набор кадров осуществляется путем решения следующих вопросов:

1 .Определение целевых групп набора кадров.

Целевые группы - это адресаты для проведения отбора наиболее подхо­дящих кандидатур. Предполагаемые кандидаты на рабочие места распределя­ются по группам в соответствии с предъявляемыми требованиями. Например, инженеры, работающие неполный рабочий день, женщины, занятые в управ­ленческих структурах и т.д. По возможности, чёткое создание целевых групп снижает степень расплывчатости при решении вопросов найма и существенно сокращает расходы. От точности определения целевых групп зависит также эффективность средств связи и каналов информации.

2.Разработка структуры вербовочного листа.

По форме и содержанию вербовочный листок должен быть согласован с характерными особенностями и требованиями целевой группы. Это связано с различием в структуре потребностей потенциальных работников в зависимости от возраста, образования (например, языковые особенности складского работ­ника отличаются от языковых особенностей управляющего и т.п.).

В общем виде содержание вербовочного листка может быть следующим:

• особенности организации (название фирмы; местонахождение; градация по масштабу; программа оплаты по количеству и качеству труда);

• особенности рабочего места (причины публичного объявления о найме работников; описание рабочего места; возможности получения квалификации роста; иерархическая градация);

• требования к кандидатам (необходимые способности для выполнения работы; отношения к сотрудничеству и руководству; знание и опыт; биографические данные);

• система стимулирования на предприятии (вознаграждения; специальные отчисления; урегулирование рабочего времени и отпусков; психологический климат на предприятии);

• процедура набора (тип и путь найма; документы требующиеся при по­даче заявления о приёме на работу; срок найма);

3.Выбор каналов связи и консультационных учреждений по кадровым вопросам.

К каналам связи, которые приводятся в соответствие с целевыми группа­ми и ситуацией на рынке, относятся:

• объявление в газетах и журналах, а также других средствах массовой информации;

• прямые контакты с организациями, способными подыскать потенци­альных работников, например, биржи труда, учебно-производственные заведе­ния и т.д.;

• пользование услугами консультантов по вопросам создания на предпри­ятии желаемой «социальной» атмосферы, т.е. предварительного отбора кадров. Речь идёт о так называемой «охоте за головами», в процессе которой консуль­танты частных агентств по трудоустройству целенаправленно обращаются к высококвалифицированным руководящим работникам, пытаясь склонить их перейти работать в соответствующую организацию;

• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

• неформальные контакты с менеджерами в аналогичных организациях;

• «вербовка персонала» (рекрутинг) - особая форма работы с молодыми специалистами, когда представителя фирмы интересует не только успеваемость студента, но также круг его интересов, целевые установки с целью раскрытия личностного потенциала студента как возможного работника.

Найм работников является неотъемлемой частью системы управления трудовыми ресурсами, в результате этого шага создаётся резерв для оконча­тельного отбора кадров. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов, основу эффективной деятельности фирмы в целом. При этом в основе отбора лежит определенная «философия» системы управления в целом и человеческими ре­сурсами, в частности.

«Философия» отбора персонала в американском управлении основывает­ся на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подхо­дящих людей на конкретную должность, их соответствию придаётся очень важное значение. В системе управления американскими фирмами каждая должность точно определена и задача найма состоит в том, чтобы человек точ­но «исполнял» должность. «Философия» современной японской системы управления такова, что при отборе работников в меньшей степени, чем в США обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, не­обходимые для немедленного вхождения в должность, а сосредоточивает внимание на качестве образования и образования и личностном потенциале. Таким образом, в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». Объ­ясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в корпора­цию, как правило, на очень длительный срок, и выпускник даже лучших вузов Японии первоначально зачисляются на рядовые должности, а отбор в высшее и среднее звено управления идет, прежде всего, на базе работников самой фирмы и с учётом принципа старшинства. Иными словами, система работы с кадрами в крупных японских фирмах приспособлена к так называемому пожизненному найму. Напортив, многие фирмы США часто не проводят различий при рас­смотрении кандидатур из числа работников фирмы или со стороны. Для США с высокой мобильностью персонала и иными принципами кадровой работы от­бор на должность в большей степени решает текущие задачи.

В современных условиях используются следующие инструменты отбора кадров:

• анализ анкетных данных;

• испытания;

• проверка навыков в центрах оценки;

• собеседование;

• тесты.

Схема отбора включает использование, как всех, так и части указанных инструментов.

Рассмотрим каждый из этих элементов более подробно.

1. Анкетирование используется управляющими кадрами (кадровыми службами) при начальном рассмотрении кандидатов. Содержание анкеты устанавливается самим нанимателем. С помощью анкетирования выявляется информация по следующему кругу вопросов:

• индивидуальная информация (имя, адрес, дата и место рождения, се­мейное положение, жилищные условия);

• образование (школа, колледж, университет, вечерние классы, профес­сиональная подготовка);

• карьера (предыдущее место работы, современный уровень зарплаты);

• состояние здоровья;

• интересы и увлечения в свободное время;

• соответствие практического опыта характеру должности;

• сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения и т.п.;

• наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обя­занностей;

• готовность к принятию дополнительных нагрузок (командировки, сверхурочные);

• круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получения дополнительной информации.

2. Испытания. На основе разработок поведенческих наук созданы различ­ные виды испытаний, с помощью которых можно определить, сколь эффектив­но кандидат сможет выполнить конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний, предусматривает измерение способности выполнения задач, свя­занных с предполагаемой работой.

3. Проверка навыков в центрах оценки. Центры оценки персонала - это особого рода программы отбора кандидатов на управленческие должности. Как правило, в этих центрах проходят проверку работники самой фирмы для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к вы­полнению связанных с новой работой задач методом моделирования.

К числу таких методов относится, например, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», которое ставит кандидата в роль управляющего гипоте­тической компании. В течение трех часов он должен принимать решение - как отвечать на письма, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, обращаться к подчиненным в письменной форме, наделять полномочиями, проводить совещания и т.д.

Другим методом является имитация собрания организации. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.

4. Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Собеседование всегда преследует четыре основные цели:

• во-первых, собрать подробную информацию о кандидате с целью реше­ния его судьбы;

• во-вторых, дать кандидату всю открытую информацию о работе;

• в-третьих, решить, насколько хорошо кандидат впишется в существую­щий коллектив;

• в-четвертых, в случае принятия кандидата сформировать у него чувство правильного выбора.

Собеседование не всегда эффективно из-за эмоционального и психологи­ческого характера подхода к его проведению. В частности, существует тенден­ция оценивать кандидата на основе первого впечатления, симпатий проводяще­го собеседование, а также сравнивать его с предыдущими кандидатами, т.е. в этом плане собеседованию присущ субъективный момент.

Собеседование требует специально тренируемых навыков, которые со­вершенствуются в результате систематического их использования, в результате чего снижается степень субъективизма при оценке кандидата. Однако при этом интервьюер должен неукоснительно соблюдать определенные правила, он дол­жен освободиться от всяких предубеждений.

Собеседование дает объективную оценку кандидату, если:

• будет установлено взаимопонимание с кандидатом, и он получит воз­можность чувствовать себя свободно;

• в ходе всего собеседования внимание будет сконцентрировано на тре­бованиях к работе;

• кандидат не будет оценен по первому впечатлению, а оценка будет дана после получения всей информации;

• всем кандидатам будет задаваться набор структурированных вопросов;

• собеседование будет проходить гибко, и исследовать другие возни­кающие вопросы.

5. Тестирование. При отборе кандидатов используются самые различные тесты, разработанные научными институтами для оценки тех или иных их ка­честв. Например, существует множество критериев интеллекта, и если необхо­димо оценить умственные способности человека, нужно быть уверенным, что тесты позволяют оценить именно необходимые для работы качества. Параллельно с такими тестами используются и специальные тесты, оценивающие сенсорные способности, координацию, ловкость и т.д.

Главны­ми видами вознаграждений являются заработная плата и дополнительные льго­ты, однако в современных условиях они входят в целую систему мотивационных факторов, влияющих на трудовые ресурсы. Управление мотивационными факторами - важная и неотъемлемая часть менеджмента персонала.