Тема 7. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

1. Разделение труда в организации

Термин «организация» подразумевает, что ее члены дого­ворились между собой о правилах и обязанностях разделить работу таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.

Рассмотрим несколько основных проблем, имеющих отно­шение к разделению работы как предмета дальнейшей коорди­нации. Наиболее важными для понимания проблемы разделения труда в организации являются следующие вопросы:

♦ насколько специализированный персонал нужен и на­сколько точно нужно определять обязанности каждого человека;

♦ какой должна быть организационная структура в «гори­зонтальной» и «вертикальной» плоскости;

♦ какой должна быть сфера контроля для каждого руко­водителя и роль единоначалия в этом управлении;

♦ насколько сильно должно быть децентрализовано при­нятие важных решений при определенной централизации об­щих служб;

♦ каким должно быть разделение ответственности между линейными руководителями и основным производственным пер­соналом;

♦ на какой основе следует группировать членов организа­ции по отделам, отделениям и т.д.?

Специализация и определение обязанностей

Первый вопрос, который напрашивается: насколько глубо­ко следует специализироваться и насколько должны быть оп­ределены обязанности? Степень самостоятельности или свобо­ды действий, которую люди получают в работе, тоже будет связана с тем, какова степень специализации в работе.

В больших компаниях, как правило, специализация работ проявляется сильней, чем в маленьких.

Разделяют два основных типа специализации. Первый — «базирующийся на знаниях». Второй — «рутинный».

К первому можно отнести: программистов, плановиков, нейрохирургов и т.п., у которых внимание сконцентрировано на относительно узком круге проблем, хотя эти проблемы сами по себе сложны и их нельзя назвать шаблонными.

Второй тип специализации основан на том, что задачи раз­биваются на более простые элементы, выполнение каждого из которых как постоянно повторяющейся стандартизованной процедуры поручается разным специалистам. Такая «рутинная» спе­циализация распространена в сфере производственных и кан­целярских работ, бухгалтерии. Такая специализация обесцени­вает умение правильно разбираться в работе и мастерство, тре­буя, чтобы сотрудники работали как хороший механизм и «без самодеятельности

Однако на обоих уровнях есть тенденция к ме­нее точному определению работ. При определении работы нуж­но решать следующие вопросы: какую часть работы следует оставлять на усмотрение подчиненных; на что следует обра­щать внимание при определении работы: на то, как должна быть выполнена она, или на то, что должно быть сделано.

Проблема подчиненности

При изучении проблемы функционального разделения труда рассматриваются два связанных друг с другом вопроса:

♦ сколько людей должно быть в сфере ответственности каждого руководителя;

♦ нужно ли стремиться к тому, чтобы каждый служащий был подотчетен только одному начальнику?

Область ответственности менеджера

Прежде всего очевидным является утверждение, что чем больше число подчиненных и шире сфера ответственности ру­ководителя, тем слабее будет контроль. Отсюда вытекает ут­верждение, что количество служащих у одного менеджера должно быть ограниченно, так как сверх этого числа он будет перегружен, занимаясь распределением, контролем, налажи­ванием информационных связей и т.п.

О том, какое количество подчиненных было бы уже слиш­ком большим, мнения различны.

В классическом современном менеджменте считается, что число подчиненных должно быть от трех до шести. Но на прак­тике имеют место случаи, когда люди успешно справляются со сферой контроля, включающей до 50 человек.

Есть несколько общепринятых факторов, ограничивающих число подчиненных на одного руководителя. К таким факторам можно отнести:

♦ разбросанность подчиненных с точки зрения географии их местоположения;

♦ степень способности сотрудников принимать правильные решения о своей работе, базирующаяся на знаниях;

♦ темперамент и способности начальника или подчинен­ных.

Важнейшие уровни аппарата управления

Аппарат управления в крупных компаниях имеет три ос­новных уровня управления .

Институциональный уровень

Руководство структурных подразделений (MIDDLE)

Управленческий уровень

Руководство низшего звена (LOW)

Операционный (технический) уровень

Высший уровень управления (Top management) включает совет директоров (наблюдательный совет), правление. Средний уровень управления (Middle management) представлен централь­ными службами и производственно-хозяйственными группами. Низовой уровень управления (Low management) содержит про­изводственные и обеспечивающие отделения.

Высшее руководство фирмы и его функции. Распределе­ние функции в высшем руководстве (Top management) между советом директоров и правлением можно определить так: совет директоров осуществляет выработку общей политики, а прав­ление — ее практическую реализацию.

В функции совета директоров входят:

♦ выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлений ее хозяй­ственной деятельности;

♦ определение структуры капитала, распределение ре­сурсов, диверсификация производственных программ;

♦ осуществление внутрифирменной координации деятель­ности всех подразделений;

♦ контроль выполнения исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Правление возглавляется президентом и состоит из несколь­ких членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении институ­циональных вопросов, рассматриваемых на заседаниях правле­ния.

Правление разрабатывает текущую хозяйственную поли­тику фирмы и следит за ее выполнением.

В качестве главных и наиболее общих функций правления можно выделить:

♦ текущее планирование;

♦ руководство научно-исследовательскими работами, про­изводством и сбытом;

♦ выработку конкретного курса действий, программ и ме­тодов, предназначенных для реализации глобальных целей ком­пании и руководства по их выполнению;

♦ принятие решений по организационным формам управ­ления;

♦ делегирование полномочий на более низкие уровни уп­равления;

♦ проведение кадровой политики;

♦ контроль финансового положения предприятия; ♦ утверждение ежегодных и квартальных бюджетов ком­пании;

♦ контроль прибыльности операций;

♦ обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшим критерием оценки деятельности правления яв­ляется обеспечение стабильных прибылей, оптимального объе­ма продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Центральные службы, производственно-хозяйственные группы и их функции

Центральные службы (Staffs) обеспечивают координацию работы соответствующих функциональных подразделений. Ко­ординация производственных и обеспечивающих отделений, ко­торая осуществляется по следующим основным направлениям функциональных связей:

♦ по организации и обслуживанию производственного про­цесса в рамках фирмы в целом;

♦ по взаимодействию между центральной службой плани­рования и аналогичными службами в производственных отделе­ниях;

♦ по линии ресурсного обеспечения;

♦ по линии учета и контроля.

Производственно-хозяйственные группы (или стратегичес­кие центры хозяйствования — Strategic business units) являют­ся внутрифирменными организационными подразделениями, содержащими несколько производственных отделений и отве­чающими за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Их целью является координация деятель­ности подчиненных производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кон­чая ее реализацией и организацией технического обслужива­ния. Контролируя производственно-сбытовую деятельность про­изводственных отделений, производственно-хозяйственная груп­па корректирует их деятельность исходя из важнейших страте­гических решений компании в целом.

Производственные и обеспечивающие отделения Производственные отделения (Divisions) являются самосто­ятельными хозяйственными подразделениями в вопросах: маркетинга, научных исследований и разработки новой продукции, производства (включая технологию), сбыта, учета и отчетнос­ти, подбора и расстановки кадров. Они несут всю ответствен­ность за результаты своей деятельности: рентабельность произ­водства и в конечном итоге получение прибыли. Поэтому произ­водственные отделения именуются «центрами прибыли». Обес­печивающие отделения не связаны непосредственно с фор­мированием прибыли, но являются центрами ответственности исполнительского уровня и отвечают за поддержку основного производства в части инфраструктуры, безопасности, учета материальных и финансовых ресурсов и т.д