3. Японская модель управления человеческими ресурсами

Управление трудовыми ресурсами на основе модели «человеческий капитал» преобладает в Японии. Этот факт имеет определенную историческую основу. Так, процесс индустриализации Японии по времени был более поздним и медленным, чем в большинстве европейских стран и США, поэтому исторически складывалась нехватка квалифицированных рабочих. Из этого следует тот факт, что в Японии стало особо цениться образование.

Вторая особенность исторического развития управления кадрами состояла в том, что образование и трудовая карьера непосредственно связаны друг с другом. Градации рабочих мест в организациях (и собственно зарплаты) прямо связаны с достижениями в учебе.

Третья особенность связана с системой пожизненного найма, при которой отношения работодателя и работника закрепляются на долгое время, как в экономическом, так и в социальном аспектах (с момента поступления на работу до ухода на пенсию в 55-летнем возрасте).

Как уже отмечалось, японская система управления трудовыми ресур¬сами представлена в табл. 1.3. Как и в рыночной модели, руководители при-посабливаются к требованиям внешней среды только с помощью двух инст¬рументов, рабочей силы и технологии. Однако маневр использования ими рабочей силы асимметричен: руководитель может нанимать большее количество людей при возрастающей потребности, но при сокращающейся потребности он не может применять систему штрафных санкций и увольнять, т.е. труд в Японской модели управления людьми величина фиксированная, а не ременная.

Послевоенная нехватка рабочих рук и в этих условиях необходимость удержания рабочих в организации привели к упразднению служб подбора кадров, а на их место пришел такой механизм подбора, как ранжирование диплома об образовании, т.е. молодежь стремиться получить высокоранжи-рованное образование, например, в Токийском университете, Гарварде и т.д., а фирмы стараются привлекать лучших студентов.

Таким образом, использование модели «человеческий капитал» в управлении трудовыми ресурсами в Японии привели в конечном итоге к следующим специфическим особенностям:

1. Японские рабочие - самый дорогой ресурс, более ценный, чем доро-гостоящее оборудование. Планирование этого ресурса выливается в постоянное движение рабочей силы за счет непрерывного обучения, должностной ротации, зарубежных стажировок.

2. В японских компаниях зарплата зависит от возраста работника и стажа работы в данной фирме. Однако с помощью системы НЭНКО японские руководители имеют реальные рычаги для того, чтобы поставить оплату труда в зависимость от производительности труда, доли рынка и роста объемов производства продукции. Для сравнения в США, Канаде, Англии выше всего ценится прибыльность на вложенный капитал или акцию.

3. В японской модели управления людьми рабочий и технология не противопоставляются друг другу, поэтому новая продукция, новые производственные процессы рассматриваются рабочими не как угроза занятости, а как средство ее укрепления. Рабочее японское место становится бесконфликтным в отличие от американского, а это означает, что технология быстро распространяется по всей компании и даже отрасли. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации и легкость обмена информацией между уровнями управления, а также традиционное японское любопытство и стремление к самосовершенствованию - все это делает вклад в развитие человека как главного ресурса и фирмы в целом. Управление трудовыми ресурсами осуществляется японскими управляющими в атмосфере сотрудничества и безопасности занятости.

Между моделями «трудового рынка» и «человеческого капитала» име-лый набор различных компромиссов. Исходная посылка - премия за ологическую приспособляемость к жестким ограничениям на изменения абочей силе. Издержки на труд фиксированы таким образом, что рабочих нельзя просто уволить.

Хотя упор на снижение доли квалифицированного труда, премии, политика непрерывного обучения и мобильностей должностей сами предполагают определенные издержки, они создают общую гибкость в восприятии новых технологий. В рамах этой модели фирма может адаптироваться к изменениям среды только путем долговременного приспособления к технологии. Краткосрочное регулировании рабочей силы подчинено долговременному изменению технологии. Именно в этих условиях создается динамичный механизм «человек и машина», «рабочий и руководитель», где главное условие - это доверие, основанное на стабильности.

Успешная деятельность любой организации определяется направлениями ее политики в области управления персоналом. Например, если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за справедливую дневную плату» ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если ее философия заключается в обеспечении значимого вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать развитие рабочих. Система управления человеческими ресурсами сверху-вниз централизуют решения по отбору, оценке, поощрению и развитию. Системы управления сверху-вниз распределяют решения по всем уровням.

Другое направление общей политики организации влияет на управление человеческими ресурсами в зависимости от того, стремится ли компания развивать свой собственный персонал или набирает новых людей со стороны. Это второй подход является вариацией философии «создать или купить», на что уже было обращено внимание. Так же как некоторые организации считают более экономичным покупать, чем производить компоненты для своего сборочного процесса, другие предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и в развитие.

Еще одним фактором, оказывающим влияние на организацию управления персоналом, является то, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или индивидуальном.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого. Как видно из этих особенностей, американские предприниматели тяготеют, в ос¬новном, к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают пред¬почтение концепции команды.

Когда осознана общая структура политики компании, становится возможным устанавливать индивидуальные функции управления человеческими ресурсами, которые будут совмещаться с ней наилучшим образом. При этом четырьмя основными функциями являются: отбор (включая продвижение), развитие, оценка и вознаграждения. Осуществление этих функций требует высококвалифицированных и подготовленных специалистов по управлению трудовыми ресурсами. Менеджер, имеющий дело с человеческими ресурсами, должен осуществлять свою деятельность в области управления ими на основе следующих методических принципов:

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов п всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из ре -зерва, созданного в ходе набора.

4 определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.