2. Современные тенденции в формировании мотивации.

Сопоставимость

Вопрос о сопоставимости касается требования платить оди­наковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквива­лентной) ценности для работников. Это значит, что многие виды труда хотя и не совсем оди­наковы, но по крайней мере достаточно близки, например труд сборщиков на разных производственных линиях.

В более широком смысле понятие сопоставимости включа­ет в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда, на­пример сборщиков и шоферов, секретарей и воспитателей, элек­триков и вахтеров.

Сопоставимость и оценка труда, вопрос «сопоставимости» имеет важное практическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Опыт показывает, что практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии были вокруг использования балльного метода оценки труда.

Здесь каждый вид труда оценивается по нескольким кри­териям (таким, как квалификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В ре­зультате балльные методы фактически стимулируют присвое­ние «сопоставимых» рангов различным видам труда.

Например, «рабочий 5-го разряда» и «младший инженер» могут набрать одно и то же количество баллов, а значит, быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, буд­то оба вида труда должны оплачиваться одинаково, хотя на практике уровень зарплаты младших инженеров (в основном мужчин) на рынке может быть намного выше, чем рабочих.

Таким образом, виды труда, которые оцениваются как со­поставимые для фирмы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одинаковой оплаты при этом ста­вится под вопрос.

Другая сторона этой проблемы касается возможной необъек­тивности, заложенной в самой системе оценки труда.

Например, критерий «ответственность» может серьезно сместить акцент в сторону «управленческих» факторов, таких как «количество подчиненных», и недооценки важности функ­циональной власти или результата работы. Необходимо изме­нять критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в «женских» профессиях.

Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических последствий управления вознаграждением.

Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие как балльный, стоит сбрасывать со счетов — просто их нужно грамотно использовать. Например, один из подходов зак­лючается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать методы оценки (такие, как балльный метод), чтобы определиться с теми видами труда, для которых нет го­товых рыночных расценок. Другой практический подход позво­ляет работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нужным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступны как для мужчин, так и для женщин.

Идея здесь в том, чтобы устранить дискриминацию в опла­те путем устранения «женских» и «мужских» профессий. Чтобы избежать проблемы «сопоставимости», стоило бы задать следу­ющие вопросы.

Действительно ли ваши должностные обязанности и ответ­ственность ясно изложены в документах (либо при помощи ан­кеты по исследованию труда, либо в должностной инструк­ции)? Действительно ли они проверяются и обновляются еже­годно?

Когда в последний раз пересматривалась ваша система оп­латы? Если с тех пор прошло больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.

Существуют ли ситуации, когда согласно вашей системе виды труда сопоставимы, пусть даже на рынке, но вы платите за этот труд женщинам или представителям национальных мень­шинств меньше, чем мужчинам и (или) белым?

Когда вы в последний раз проверяли статистику по воздей­ствию вашей системы оплаты на женщин и представителей на­циональных меньшинств? Может ли случиться, что на деле в вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднаме­ренная?

Зафиксирована ли ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть серьезная угроза доверию к вашей системе оплаты и возможности отстоять ее.

Проблема тайны оплаты

По этому вопросу существуют две противоположные точ­ки зрения. Основной аргумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основ­ная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не по­явится. С другой стороны, если работники уверены, что суще­ствует прямая зависимость между усердием и вознаграждени­ем, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотношение меж­ду усердием и вознаграждением и насколько справедливо оп­лачивается их труд, в результате чего мотивация может пост­радать. (Они не могут сказать нечто вроде: «Смит работает спу­стя рукава — вот и получает меньше Джонса, который стара­ется изо всех сил».) Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кан­дидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение оди­наковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, кото­рые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.

Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из исследований обнаружил, что удовлетворе­ние менеджеров оплатой их труда возрастало после того, как в их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов предоставляли работникам доступ к инфор­мации о зарплате других. Те, кто не предоставлял такой ин­формации, отметили, кроме прочего, что «тайна избавила от множества ненужных пересудов...», «зарплата — дело деликат­ное...», «открытость информации о зарплате вполне может при­вести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...» и «системы открытости слишком уж часто созда­ют почву для непонимания и мелких жалоб». Автор этого ис­следования заметил, что «является несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что

несправедливость и открытость несовместимы». Практический вывод для управления вознаграждением, наверное, заключает­ся в том, что политика открытости в наиболее благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников опла­той их труда и, возможно, заставит их прилагать больше уси­лий к работе. С другой стороны, если условия не столь замеча­тельные — и особенно если в течение длительного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у дан­ного работодателя — переход к открытой системе не рекомен­дуется.

Проблема инфляции и управление вознаграждением

Инфляция и как с ней быть — вот еще один важный воп­рос в управлении вознаграждением. Согласно одной из оценок, американской семье из четырех человек, доход которой состав­лял 21 тыс. долл. в 1975 г., в 1990 г. пришлось бы зарабатывать около 48 тыс. долл., чтобы их покупательная способность оста­лась такой же, — и все из-за инфляции и прогрессивного на­логообложения.

В одном из исследований 15% респондентов назвали самой важной связанную с этим проблему — уравниловка в зарплате. Уравниловка — это результат инфляции. Среди симптомов этой болезни: 1) высокий стартовый уровень зарплаты, что сокращает зарплату уже работающих людей; 2) увеличение часовой та­рифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост зарплаты менеджеров нижнего звена и работников, не входя­щих в профсоюзы; 3) прием на работу выпускников колледжей, зарплата которых превышает зарплату уже работающих людей.

Как быть с уравниловкой — задача не из легких. С одной стороны, вам не хотелось бы несправедливо обходиться с опыт­ными работниками с большим стажем, вызывать у них сильное неудовлетворение и, возможно, заставлять их покидать фир­му, унося с собой накопленные знания и опыт. С другой сторо­ны, факт остается фактом: часто низкая зарплата объясняется не уравниловкой, а посредственными результатами или недо­статком настойчивости.

В любом случае есть несколько решений проблемы урав­ниловки в оплате. Пусть многим работодателям претит платить зарплату просто по возрасту — можно ведь ввести оплату по стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной

суммы, либо рассчитывать как процент от основной зарплаты, либо придумать некую комбинацию этих двух способов. Второе решение — установить более «агрессивную» систему вознаг­раждения за заслуги. Это поможет по крайней мере устранить моральные проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть возможность зарабо­тать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать пол­номочия рекомендовать выплату премии — «справедливой ком­пенсации» отдельным работникам, которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.

Инфляция поставила пенсионные планы многих работода­телей Запада под угрозу. Руководитель, вышедший на пенсию в начале 1982 г.,к1990 г. потерял около 45% покупательной спо­собности фиксированной пенсии компании — страшноватое со­стояние дел для тех пенсионеров, чьи пенсии не индексируют­ся с учетом инфляции. Хотя рост потребительских цен в послед­нее время замедлился, некоторые боятся, что инфляция лишь немного притихла и резкие скачки цен скоро возобновятся.

В 1970-х и начале 1980-х гг. работодатели Запада и США пытались различными особами совладать с неблагоприятным воз­действием инфляции. Многие работодатели увеличивали зарп­лату сразу всем работникам либо вместо доплат за результаты труда, либо наряду с ними. Другие изменили пенсионные пла­ны, индексировав их в соответствии с инфляцией, так что раз­мер пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уров­ня цен. Третьи изменили структуру вознаграждений, уменьшив долю налогооблагаемых доходов, таких как зарплата, заменив их не облагаемыми налогом льготами, например, вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов, создавая детские сады, страхуя автомобили сотрудников.

Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни — еще один способ, которым работодатели Запада и США пытались справиться с воздействием инфляции. Работает она следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на опре­деленную величину автоматически увеличиваются тарифные ставки, причем рост зарплаты зависит от указанной в договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: уве­личение часовой тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3-— 0,4% роста индекса потребительских цен. Работники, не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же при­бавку. Периодически работодатель включает такую индексацию в основной фонд оплаты труда — такая процедура называется «прибавкой». Однако вопрос об индексации становился все ме­нее острым для профсоюзов по мере того, как инфляция сти­хает.

Проблема разницы в стоимости жизни

Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающейся вознаграждения, ста­новится сегодня установление различных тарифных ставок (уров­ней оплаты) для работников, проживающих в различных регио­нах, и переезд работников из одного места в другое.

Работодатели используют несколько способов борьбы с раз­ницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работни­ку платят «подъемные» обычно в форме единовременного посо­бия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного — трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременно­му пособию регулярно выплачивают надбавку за разницу в сто­имости жизни. Другие компании попросту увеличивают основ­ную зарплату работников. Они автоматически повышают работ­нику зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты ра­ботника по мере продвижения по службе.