2. Свойства организации как системы, определяющей принципы управления персоналом.

Любая организация как совокупность людей, объединив­шихся вместе для достижения общих целей, характеризуется следующими специфическими свойствами системы.

Неаддитивность. Большие хозяйственные системы, как правило, неаддитивны. Иными словами, эффект от деятельнос­ти таких систем непостоянен во времени и не всегда равен ал­гебраической сумме эффектов (например, прибылей) частей, в нее входящих. Это обусловливается многими факторами.

Во-первых, сезонный характер спроса на продукцию (то­вар или услугу), нахождение организации на различных ста­диях жизненного цикла создают перепады эффективности дея­тельности во времени.

Во-вторых, деление центров ответственности предприятия на центры затрат и центры прибыли приводит к тому, что оцен­ка эффекта от деятельности организации не равна алгебраичес­кой сумме эффектов (например, прибылей) центров ответствен­ности, в нее входящих.

В-третьих, неаддитивность организации как хозяйственной системы определяется разным качеством персонала (его квали­фикацией, опытом и т.д.), организационной культурой, психо­логией работников, ценностями, мотивацией, стилем руковод­ства, групповым взаимодействием и т.д. Эмерджентность — несовпадение цели организации с це­лями входящих в нее частей. Например, цель компании — мак­симум прибыли при минимуме затрат, а цель работающих по найму — получение максимальной оплаты за свой труд при минимальной затрате усилий. Искусство управления персона­лом и заключается в умении находить общие для работодателей и работников по найму цели и мотивы, сглаживать такие про­тиворечия, находить компромиссы, предотвращать так называ­емые агентские конфликты, отражающие стремление работ­ников использовать ресурсы организации для «работы на себя».

Синергичность (от греч. synergeia — сотрудничество, со­дружество) означает совпадение направленности действий лю­дей, интеграцию их усилий в системе, которая приводит к ум­ножению конечного результата. Если все члены организации ясно представляют себе конечную цель и воодушевлены ею, если менеджеру удается добиться значительного совпадения устремлений работников с целями организации, то возникает новый уровень самоорганизации персонала с качественно ины­ми характеристиками результатов труда, получаемых в органи­зации.

Мультипликативность — это умножение эффективности деятельности организации как системы за счет рациональных управленческих действий (внедрения новых технологий, ноу-хау, стиля руководства, создания новых организационных струк­тур и т.д.). Центральное место в достижении эффекта мульти­пликативности занимает совершенствование системы управле­ния персоналом, в первую очередь за счет сочетания матери­альной и социально-псиологической мотивации.

Устойчивость работы — своевременная и адекватная ком­пенсация случайных и тенденциозных внутренних и внешних воздействий, отклоняющих работу организации как объекта уп­равления от заданных плановых показателей. Устойчивость ра­боты организации во многом определяется:

♦ четким распределением функций между подразделения­ми и отдельными сотрудниками;

♦ эффективным планированием выполнения работ;

♦ рациональной организацией деятельности персонала;

♦ своевременным оперативным вмешательством в работу, что особенно важно при возникновении нестандартных, неординарных ситуаций, когда персонал особенно нуждается в технической, организационной и психологической поддержке;

♦ четким контролем выполнения поставленных планов, предписанных функций и задач, адекватных затраченным уси­лиям и полученным результатам стимулированием персонала.

Адаптивность организации — это ее способность приспо­сабливаться к новым объективным внешним условиям работы, саморегулироваться, перенастраиваться и восстанавливать ус­тойчивость работы. Адаптивные системы имеют органически гиб­кую структуру. Организация более способна к быстрой пере­стройке деятельности, если ее персонал имеет высокую квали­фикацию, владеет смежными специальностями, псиологически готов быстро перейти от одного вида деятельности к другому. То есть речь идет о том, что на успешную адаптацию органи­зации к объективно сложившимся условиям можно в том слу­чае, когда персонал умеет и хочет самостоятельно решать слож­ные, изменяющиеся задачи в рамках данной организации и в интересах этой организации.

Централизованность организации означает возможность управлять ею как системой из единого центра. То есть четкое разделение обязанностей сотрудников в горизонтальной плос­кости в сочетании с вертикальным разделением труда выстраи­вается в схему, в которой все нити управления сводятся в еди­ный центр.

Обособленность организации — это определенная автоном­ность, изолированность управляемой системы от иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распреде­ления ресурсов и властных полномочий частей организации, сочетания централизации и децентрализации управления.

Совместимость — это свойство взаимной приспособляемо­сти и взаимной адаптивности частей системы. Если примени­тельно к бизнесу в целом можно вести речь о целесообразнос­ти объединения тех или иных направлений деятельности в еди­ный комплекс, то применительно к управлению персоналом речь в первую очередь идет об учете психологической совместимос­ти сотрудников, объединяемых в группы. Такой учет снижает возможность проявления конфликтов в коллективе как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителями, включая извечную проблему скрытого, а порой и открытого противостояния формальных и неформальных лидеров в кол­лективе.

Свойство «обратных связей» — свойство системы, связан­ное с преобразованием и передачей ресурсов (информации, энер­гии, сигналов и т.д.) с выхода системы на ее вход. Применитель­но к проблеме управления персоналом наличие обратной связи как таковой дает возможность вам как менеджеру (руководите­лю) установить, действительно ли ваше сообщение (в виде при­каза, распоряжения, просьбы и т.д.), принятое подчиненным сотрудником как получателем, истолковано в том смысле, ко­торый вы изначально ему придали.

Говоря о роли обратной связи, специалист по обмену ин­формацией в бизнесе профессор Филипп Льюис писал: «Эф­фективный обмен информацией должен быть двусторонне на­правленным. Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, дове­рия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Руково­дитель не должен думать, что все сказанное или написанное им будет в точности понято так, как он замышлял. Руководи­тель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получения информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным об­разом если обратная связь с работниками заблокирована, руко­водитель в конце концов окажется изолированным или обманы­ваемым.

Двусторонний обмен информацией (с обратной связью) хотя и протекает медленнее одностороннего, тем не менее способ­ствует значительному повышению эффективности управления