15.3.1 Причины сложности адаптации российских предприятий в новых условиях

В течение многих десятилетий российское общество было фактически изолировано от остального мира. Ситуация принципиально изменилась с исчезновением монополии внешней торговли и открытием российского рынка для западных фирм. Российские предприятия, вообще не знавшие, что такое конкуренция, в течение короткого времени были вынуждены адаптироваться к конкурентной среде, причем действующими агентами в ней оказались не только они сами (т.е. предприятия примерно одного технологического и управленческого уровня), но и мировые лидеры в производстве соответствующих товаров. Большинство российских предприятий этого испытания не выдержало. "Открытие" советской экономики показало неэффективность ее следующих компонентов:

технологического - использование устаревших технологий привело к тому, что с точки зрения максимизации конечного эффекта, сырье, добываемое в России, зачастую выгоднее вывезти за рубеж, обработать там и ввезти обратно в виде готового продукта, чем перерабатывать на месте;

структурного - отраслевая структура производства не отвечает современным потребностям, т.е. мощности многих предприятий в том виде, в котором они существуют, уже никогда не будут востребованы, а, с другой стороны, значительная часть продукции, которая востребована внутренним рынком, в стране не производится вообще, так как нет соответствующих мощностей;

управленческой - управленческие структуры бывших советских предприятий оказались совершенно неспособны функционировать в новы для них рыночных условиях.

15.3.2 Противоречие старых и новых подходов к менеджменту в России

Эти основные проблемы встали перед российскими менеджерами, которые пытаются использовать для их решения как опыт менеджмента таких ведущих стран, как США, Япония и других, так и свои собственные оригинальные идеи. Но здесь приходится сталкиваться с рядом проблем. Директора решаются лишь на малые преобразования, так как понимают, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены технологии, структуры и т.п., инвестора они все равно не найдут. Все это приводит к тому, что большинство российских предприятий до сих пор пытается решать новые проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось ли "пробить" фонды (на капитальные вложения, сырье, другие ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местном уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. Будущее российской промышленности - в кардинальном изменении подходов к менеджменту.

15.3.3 Управленческие кадры и проблема достоверности информации

В настоящее время в России сложилась специфическая ситуация с кадрами. Специалисты среднего звена обладают хорошими инженерными знаниями, но почти совсем не понимают законов функционирования предприятия в рыночных условиях. Понятно, что без инженерной мысли предприятие не может развиваться, но доминирование этой мысли зачастую приводит предприятие к банкротству. Не случайно "прогрессивному" инженерному корпусу в западных компаниях в качестве баланса противостоит достаточно консервативный финансовый менеджмент. В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес - плана (если он разрабатывается в соответствии с мировыми стандартами). Необходимая для составления плана информация рассредоточена по всем подразделениям и обрабатывается в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы, и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность, и организован так, чтобы в первую очередь удовлетворить налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. Очевидно, что руководитель предприятия получает несистемную, заведомо искаженную информацию и обоснованные решения на перспективу на этих данных принимать очень сложно. Поэтому руководитель (не кончавший, как правило, никаких бизнес - школ) вынужден руководствоваться в основном интуицией и собственным пониманием условий и перспектив развития предприятия. Обработка первичной информации в соответствии с четко поставленными целями быстро выявляет реальные проблемы предприятия. В первую очередь это неумение продавать свою продукцию и безграмотное материально - техническое снабжение. Следствием этих проблем являются гигантские сроки оборачиваемости и соответствующие им размеры оборотного капитала. А так как оборотный капитал в значительной степени формируется за счет привлеченных под рыночный процент средств, то нетрудно представить, во что обходится предприятию такая стратегия. Расчеты показывают, что сокращение оборачиваемости буквально на несколько дней уменьшает потребности в заемных ресурсах в размерах, во многих случаях сопоставимых с величиной кредита, ради которого рассчитывается бизнес - план. В целом, расчеты по бизнес - планам показывают, что повышение управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, чем можно ожидать от потенциального внешнего инвестора. По-видимому, оживление предприятий будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий.