15.1.2 Подготовка менеджеров в Японии.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: найти человека, детально знающего специфику производства; усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

15.1.3 Организационно - техническое содержание японского менеджмента

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя системы "точно вовремя", управления запасами, производственно - технологическими процессами, комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

В последние годы крупные японские фирмы проявляют стремление к дальнейшей децентрализации управления, как важнейшему условию ускорения процесса инноваций. Руководство фирм оставляет за собой лишь те права, которые не могут быть эффективно использованы на уровне оперативного управления деятельностью входящих в фирму предприятий. Обычно централизованно определяются перспективы и цели фирмы. Руководители фирмы несут ответственность за регулирование и контроль предпринимательской деятельности, за определение основных направлений использования финансовых ресурсов. Особое значение придается конкуренции внутри фирмы, развитию творческой инициативы работников. Во многих процветающих фирмах широко применяется практика создания небольших проектных коллективов численностью 6 - 7 человек. Иногда разработка одного и того же изделия ведется параллельно несколькими коллективами. Выбор лучшего варианта осуществляется по готовым прототипам изделий. Высшее руководство каждой японской фирмы ежегодно оценивает рациональность ее организационной структуры. Большие изменения в организации труда и управлении вызывает внедрение гибких производственных систем. Персонал, обслуживающий эти системы, должен оперативно корректировать их работу, приспосабливая ее к изменению условий. В последние годы все чаще применяется диалоговая форма разработки стратегии фирмы с участием ее относительно самостоятельных подразделений. Большое значение придается организации горизонтальных связей между подразделениями фирмы, их взаимодействию и координации их деятельности. В этой связи получают распространение иерархические организационные структуры, в рамках которых связи устанавливаются не только между предприятиями одной фирмы, но и с независимыми партнерами (поставщиками материалов и консультационными фирмами).

Широко применяется система "точно вовремя", суть которой сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Смысл работы по системе "точно вовремя" состоит в том, что на всех фазах производственного цикла. требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно вовремя", т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. Применение этой системы не требует больших затрат, после ее внедрения достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции. Тесно связано с этой системой комплексное управление качеством, в сумме они дают синергетический эффект. Важные положения системы комплексного управления качеством :

1)Высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип японского менеджмента. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место.

2) Отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции.

3) Стремление к дебюрократизации

4) Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.

Японцы также применяют метод "участвующего управления" на основе решений "снизу вверх", где каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Качество таких решений высокое, а ошибок мало. Также на многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей. В результате от кружков качества поступает в 5 -6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний.