13.4. Современные подходы к стилю руководства.

Современные теории о стилях руководства ушли из традиционного континуума «автократ – демократ».

Обратимся к разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на идеи американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего руководителя. Согласно Т.Коно, стили (типы) руководства обозначены следующим образом:

новаторско-аналитический (наиболее популярный стиль в преуспевающих компаниях Японии, и наиболее способный обеспечить выживание в условиях жесткой конкуренции), новаторско-интуитивный,

консервативно-аналитический,

консервативно-интуитивный.

Остановимся подробно на новаторско-аналитическом стиле и его характеристиках:

Преданность организации,

Энергичность и новаторство,

Чуткость к новой информации и идеям,

Генерирование большого количества идей и альтернатив,

Быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий,

Четкость в формулировании целей и установок,

Готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Этого руководителя нельзя назвать ни демократом, ни автократом, скорее стиль в котором соседствуют элементы технократизма с широким видением ситуаций и умением работать с людьми.

Другой подход выделяет современный стиль – соучаствующий (партиспативный) стиль управления.

Ему присущи следующие черты:

Регулярные совещания руководителя с подчиненными.

Открытость в отношениях между руководителями и подчиненными.

Вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений.

Делегирование руководителем ряда полномочий

Участие рядовых работников в планировании, осуществлении организационных изменений

Создание особых групповых структур, самостоятельно принимающих решения (кружки качества и т.д.)

Возможности инновационного творчества.

Практическая работа менеджера по формированию стиля руководства.

Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля. Используя эту модель, менеджер получает возможность действовать целенаправленно.

Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства.

1.Дисциплина, исполнительность, ответственность (правосознание) при авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.

2.Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).

3.Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.

4.Ценностный - ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле - индивидуалистские, демократический стиль - коллективистские.

5.Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при автор.- авторитарные или попустительствующие, дем. - демократические.

6. Характер решаемых производственных задач, автор.- сложные, ответственные, незнакомые; дем.- простые, привычные.

7.Условия деятельности коллектива: автор. - трудные, тяжелые; дем. - легкие, простые.

Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника, определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный, неудовлетворительный.

ТЕМА 14: КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

ПЛАН

14.1. Понятие и причины конфликта

14.2. Типы конфликтов и способы их разрешения

14.2.1. Межличностный конфликт

14.2.2 Организационный конфликт

14.3. Стресс, его природа и пути преодоления

14.1. Понятие и причины конфликта

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ ( от лат. - столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых интересов, или как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Например, когда готовится смета компании << Си Би Эс>> на следующий год, президенты <<Си Би Эс Спорт>>, возможно, оба стараются убедить Совет директоров <<Си Би Эс>>, что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт-явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Авторы, принадлежащие к школе <<человеческих отношений>>, рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет, положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ, и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Причины конфликта бывают субъективные и объективные: различия в целях, ограниченность ресурсов, различия в восприятии ценностей, разные уровни образования, стили поведения, плохая коммуникативность и т.д.