Реализация стратегий

Внедрение маркетинга — это процесс превращения маркетинговых планов в рабочие задания и их реализация, позволяющая достичь поставленных целей. План маркетинга, каким бы замечательным он ни был, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговых действий отвечает на вопросы что и почему, а ее внедрение — кто, где, когда и как. Стратегия и внедрение — вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень выдает другим, более низким, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства фирмы о производстве новых продуктов должно быть сформулировано в форме конкретных действий и заданий функциональным службам.

Четыре основных навыка, необходимых для эффективного внедрения маркетинговых программ: (1) умение осознавать и диагностировать проблему; (2) умение идентифицировать организационный уровень компании, на котором существует проблема; (3) умение исполнять планы; (4) умение оценивать результаты внедрения. Для эффективного внедрения и скорого возврата маркетинговых вложений организации могут использовать специальное программное обеспечение, разработанное для управления процессом маркетинга, активами и ресурсами.

Структура стратегического и операционного маркетингового плана

Стратегический план включает:

1. Формулировку миссии

2. Краткую финансовую сводку

3. Общий обзор рынка

4. SWOT-анализ

5. Краткий портфельный анализ (BCG/McK/Arthur D. Little)

6. Предположения

7. Цели и стратегии маркетинга

8. Бюджет

Операционный (годовой) план маркетинга включает:

1. Резюме для топ-менеджмента – обзор основных пунктов

2. Текущая маркетинговая ситуация – положение компании на рынке, результаты, анализ SWOT

3. Цели и потенциальные проблемы – маркетинговые цели на планируемый период и потенциальные проблемы, которые могут повлиять на способность компании добиться этих целей

4. Маркетинговая стратегия – описывается стратегия, которую планируется использовать для достижения целей

5. Маркетинговые программы – конкретные виды деятельности, календарные планы и KPI касающиеся 4P (product, price, place, promotion)

6. Бюджет – исходя из маркетинговых программ, детализируются издержки, доходы и прибыль

7. Механизмы контроля за выполнением плана – указывается, как будет измеряться степень продвижения компании для достижения целей и как будут вноситься изменения

Выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический.

Тип контроля	Кто отвечает	Цель контроля	Подход
Контроль ежегодных планов	Высшее рук-во, менеджеры ср. звена	Узнать, достигаются ли запланированные результаты (управление по целям)	Анализ сбыта Анализ доли рынка Сравнение затрат и продаж Финансовый анализ Оценочный анализ рынка
Контроль прибыльности	Маркетинговый инспектор	Определить, куда идут и где теряются деньги фирмы	Оценить прибыльность по: продуктам территориям покупателям сегментам рынка каналам сбыта размерам заказов
Контроль эффективности	Линейные и функциональные менеджеры, маркетинговый инспектор	Оценить и улучшить эффективность расходования средств и влияние маркетинговых расходов	Оценить эффективность: торгового персонала рекламы стимулирования сбыта распределения
Стратегический контроль	Высшее руководство Маркетинговый аудитор	Выяснить, использует ли компания свои максимальные возможности в смысле рынков, товаров и каналов	Инструменты оценки эффективности маркетинга: маркетинговый аудит пересмотр качества маркетинга пересмотр этической и социальной ответственности компании

Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выделяют четыре этапа. Прежде всего, руководство устанавливаетцели на месяц или квартал. Затем осуществляетсяконтроль рыночной деятельностифирмы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством,определяются их причины.На завершающем этапе предпринимаютсякорректирующие шаги, призванные устранить разрывы между реальными и намеченными показателями. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные, обязательные для всех менеджеров по товарам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности сотрудников и определяет необходимость каких-либо корректирующих воздействий.

В ходе контроля над выполнением плана анализируются показатели сбыта, доли рынка, соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж», прибыльности и соответствия требованиям потребителей и акционеров.

• Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются такие методы, как анализ отклонений сбыта (влияние различных факторов на разрывы фактического и планового объемов продаж). В процессе анализа микропродаж идентифицируются факторы, действие которых не позволило достичь плановых показателей (ценообразование, низкий объем продаж, особенности территорий).

• Анализ доли рынка. Анализ продаж компании не позволяет сопоставить ее показатели с результатами конкурентов. Поэтому менеджменту необходимо постоянно контролировать долю рынка, которая принадлежит фирме. Общая доля рынка— это объем продаж компании, выраженный в процентах от общих рыночных продаж.Доля обслуживаемого рынка— это объем продаж компании, выраженный в процентах к общим продажам на обслуживаемом рынке (все покупатели, которые способны и желали бы приобрести товар компании).Относительная доля рынка— это отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Если относительная доля компании на рынке увеличивается, это означает, что она приближается к своему основному сопернику. Весьма полезно проанализировать движение доли рынка компании в терминах проникновения на рынок, потребительской лояльности, потребительской избирательности спроса и ценовой избирательности.

Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодных планов предполагает жесткий контроль направленных на достижение поставленных целей расходов. В нормальной ситуации соотношение маркетинговых затрат и объема продаж может варьироваться в ту или иную сторону. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не рекомендуется.

Финансовый анализ.Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму прибыли по чистой стоимости компании. Основные детерминанты данного показателя Представлены на рис. 4.7, где рассматривается пример расчета этого показателя применительно к крупной сети розничных магазинов. Чтобы повысить норму прибыли по чистой стоимости, компания должна либо увеличить отношение чистой прибыли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. Менеджмент компании должен регулярно анализировать структуру ее активов (например, поступление денежных средств, дебиторскую задолженность, объем запасов, использование оборудования). Тим Матанович предлагает анализировать уровень возврата маркетинговых вложений, разделив чистый вклад маркетинга (рассчитывается путем вычитания суммарных переменных издержек из общей выручки) на маркетинговые затраты.11 Оценочный анализ рынка. Системы рыночных оценок позволяют контролировать «температуру» компании и заранее предупреждать менеджмент о надвигающихся опасностях. Первая из них, оценка по покупателям, рассматривает работу компании в динамике на основании следующих показателей: число покупателей; число неудовлетворенных покупателей; потерянные покупатели; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка; относительное качество продукции; относительное качество сервиса. Вторая система называется оценкой по акционерам. Компании должны постоянно следить за настроением представителей заинтересованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров