16.3. Перемены в командах

Наряду с рабочими, параллельными, проектными, матричными, виртуальными и сетевыми командами выделяют и специальные команды, которые обеспечивают внесение изменений в организацию. Иногда командой изменений называется управленческая команда верхнего уровня управления, ответственная за управление и поддержку изменений. Иногда это специальная проектная команда, созданная для внедрения изменений, иногда параллельная команда, встроенная в структуру организации в качестве проводника для обратной связи и оценки влияния изменений на персонал. Такой тип команды является важной отправной точкой в процессе изменений.

Команды как малые группы переживают изменения, начиная с первых дней своего существования, и далее по всему жизненному циклу, а также при каком-то важном событии, появлении нового члена, уходе ключевого сотрудника, изменении состава команды, при увеличении давления извне или изменении атмосферы в организации.

Специалисты рассматривают создание и развитие команды как процесс, состоящий из четырех этапов, называемых условно как формирование, хаос, стабилизация и расцвет⁸⁴.

На этапе формирования потенциальные члены команды знакомятся друг с другом, оценивают лидера. Члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга.

Хаос определяет зарождение группы и осознание длительности пути к намечаемой цели, поэтому на этом этапе часто имеет место чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах.

Стабилизация характеризуется эффективным взаимодействием членов команды, что снижает напряженность и формирует доверительные отношения. В это время формируется командный дух и проявляется чувство сплоченности.

Расцвет сопровождается растущей эффективностью и поддержанием творческой рабочей атмосферы, тесных внутригрупповых связей, самоорганизации. Команда напоминает систему, ведущую энергичную деятельность по достижению совместно поставленных целей.

Реммерсваал выделяет три этапа развития команды управления: зарождающаяся группа, развитая группа и зрелая группа. С его точки зрения, зрелая группа — это и есть команда. Выделенные им показатели позволяют построить матрицу (см. таблицу 4.8), с помощью которой можно определять профиль текущего состояния команды (степень зрелости группы) по девяти показателям.

В недалеком прошлом формирование команд понималось как формирование рабочих или целевых команд, создаваемых для реализации каких-либо целей. С этой точки зрения будет оправданным использование пяти этапов формирования команд⁸⁵:

1. «Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);

2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);

Таблица 4.8

Стадии развития группы⁸⁶

Наименование показателя	Зарождающаяся группа	Развитая группа	Зрелая группа
Знание целей	Только один член	Несколько членов	Все
Вовлеченность	Работа без дополнительных усилий	Дополнительные усилия за дополнительную плату	Активное содействие
Обновление	Нет интереса к совершенствованию	Сохраняется дистанция между членами группы	Группа выдвигает идеи
Ориентация на клиентов	Группа не знает своих потребителей	Знает потребителей, но не знает их возможностей	Группа посещает потребителей
Взаимодействие	Атмосфера участия отсутствует	Собрания происходят, но формализм преобладает	Взаимодействие внутри и с внешней средой команды
Кооперация	Взаимозаменяемость отсутствует	Частичная взаимозаменяемость и помощь со стороны	Внутригрупповые связи на основе взаимозаменяемости
Разрешение конфликтов	Противоречия не обсуждаются	Противоречия обсуждаются, но создают конфликты	Противоречия обсуждаются, и ведут к улучшениям
Руководство	Группа нуждается в опеке	Группа нуждается в руководстве	Группа самоорганизована
Неформальные правила	Согласованных норм поведения нет	Некоторые правила есть, но еще не все доступно для обсуждения	Правила поведения понятны каждому

3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);

4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);

5. Функционирование (стадия принятия решений)».

Однако наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования⁸⁷. В таблице 4.9 представлены основные характеристики этого процесса на всех четырех этапах.

Становление команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует методы самодиагностики, основанные на самооценке членами команды процессов командной деятельности и динамки межличностных отношений в команде наряду с оценками исполнения заданных ролей и достижения поставленных целей. Кроме того, индивидуальные оценки совместно обсуждаются для достижения общего понимания происходящих изменений выработки решений, корректирующих динамику развития команды. Форма обсуждений может быть разнообразной: начиная с совещаний на заданную тему и кончая свободным общением на пикнике или в сауне.

Приемы построения команд должны учитывать национальные особенности и специфику корпоративной культуры организации, в которой формируется команда. Сравнительные исследования национальных культур демонстрируют преобладание в них либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, проявление индивидуализма существенно меняется в зависимости от того, в какой бизнес-культуре развивается команда.

В этом процессе важна роль лидера команды. «Исследователи и практики командного строительства - как пишет доцент МЭСИ Елена Сергеевна Яхонтова⁸⁸ - выявили определенную последовательность задач, которые должны быть решены менеджментом для формирования и эффективного функционирования команд в организации. В числе этих задач:

1. Установление взаимодоверия между менеджментом и потенциальными членами команд.

Таблица 4.9

Характеристики этапов жизнедеятельности команды

№	Наименование этапа	Наименование характеристики
		Вопросы членов команды	Межличностные отношения	Проблемы, связанные с созданием	Эффективное поведение лидера
1	Формирование	• Кто здесь лидер? • Какие у нас цели? • Как я вписываюсь в команду?	• Молчание, самоосознание • Зависимость, реактивное поведение	• Ориентация членов команды • Формирование атмосферы доверия	• Выработка оснований для доверия • Формирование модели ожидаемого поведения
2	Бурление	• Как мы будем разрешать разногласия? • Нужен ли нам именно такой лидер?	• Формирование коалиций • Разногласия с лидером	• Управление конфликтами • Преодоление группового единомыслия	• Превращение учеников в учителей • Эффективное посредничество
3	Выработка норм	• Каковы принятые нормы и ожидания? • Какую роль я должен играть?	• Сотрудничество, прояснение будущего • Дифференциация и уточнение ролей	• Поддержание единства и связности • Определение уров-ня личного вклада в работу команды	• Помощь в распре-делении ролей между членами команды • Обеспечение обратной связи
4	Функционирование	• Как мы будем непрерывно совершенствоваться? • Как мы можем использовать наши ключевые навыки?	• Высокое взаимное доверие • Безусловная преданность членов команды	• Повышение темпов работы и сокращение сроков • Поддержание духа постепенного совершенствования	• Закрепление культуры качества в работе команды • Поддержка и направление членов команды

2. Развитие навыков представителей менеджмента и кандидатов в члены команд в следующих сферах:

• Межличностные отношения с равными по статусу, подчиненными, параллельными структурами.

• Разрешение межличностных и групповых конфликтов.

• Открытая коммуникация с проявлением честности и уважения.

3. Обеспечение поддержки и помощи в развитии взаимного понимания, мотивации к достижению результатов у членов команды.

4. Проведение ревизии и оценки основных навыков представителей менеджмента в следующих сферах:

Планирование работы.

• Установление задач менеджмента.

• Контроль над выполнением задач.

• Управление временем (личным и коллег).

• Технология разрешения проблем.

• Вовлечение людей в команды.

5. Соединение идеи командного лидерства и последующих перемен с реформированием системы стимулирования (начисление заработной платы, компенсаций и т.д.)».

Построение команды, как отмечают многие специалисты, начинается с самоидентификации (ответа на вопрос: кто мы такие?), формулирования целей совместной деятельности (ответа на вопрос: чего мы хотим?) и определения требуемого типа команды и вариантов распределения ролей (ответа на вопрос: как лучше организоваться для того, чтобы достичь поставленных целей?).

В поиске ответа на первый вопрос следует обсудить с потенциальными членами команды имеющийся у них опыт командной работы и создания команд, описать образ идеального состояния планируемой команды в терминах ее потенциальных членов. Целью такого обсуждения должно стать не только знакомство членов команды друг с другом, но и поиск эффективного применения умений каждого в командной работе.

Цели команды могут включать четыре категории, определяющие ее эффективность:

• Результативность деятельности команды.

• Удовлетворение потребностей членов команды.

• Удовлетворение потребностей внешней среды.

• Рациональное использование имеющихся ресурсов и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Самоорганизация команды проявляется в распределении ролей (в соответствии с типологией конкретных личностей и целями функционирования команды) и формировании стандартов взаимодействия и оценки деятельности членов команды.

Когда дело доходит до изменений, тогда члены команды могут реагировать (с позиций модели Майерс-Бриггс) по одной из четырех версий:

• Одни члены команды выясняют разницу между тем, что стоит сохранить, и тем, что нужно изменить. Кое-что им захочется оставить нетронутым.

• Вторые будут долго и напряженно размышлять об изменениях, которые появятся благодаря их взглядам на будущее. Они постараются думать об изменениях по-другому.

• Третьим надо ускорить дело, чтобы увеличить эффективность процесса. Они заинтересованы в действиях.

• Четвертые окажутся по-настоящему творческими личностями и захотят попробовать что-то новое. Они будут обеими руками за перемены.

То есть, можно заранее знать, есть ли у команды и ее членов сильные стороны, которые можно использовать, и какие слабости необходимо нейтрализовать.