- •Теория менеджмента
- •Рецензенты:
- •Раздел 1. История управленческой мысли 7
- •Раздел 1. История управленческой мысли Глава 1. Становление менеджмента как научной дисциплины
- •1.1. Введение в менеджмент
- •1.2. Первые школы в менеджменте
- •1.3. Точка бифуркации менеджмента и принципы управления
- •Глава 2. Универсальные подходы к менеджменту
- •2.1. Системный и комплексный подходы к управлению
- •2.2. Ситуационный и процессный походы в мененджменте
- •2.3. Национальные подходы к менеджменту
- •Два типа моделей управления
- •Глава 3. Подходы к управлению людьми в менеджменте
- •3.1. Понятие и значение мотивации
- •3.2. Теории мотивации и образ работника
- •3.3. Содержательные теории мотивации
- •3.4. Процессуальные теории мотивации
- •Глава4. Современные модели менеджмента
- •4.1. Управленческие модели: 1950-1970 гг.
- •4.2. Восьмидесятые годы в менеджменте
- •4.3. Ключевые компетенции девяностых годов
- •4.4. Стратегические перемены в третьем тысячелетии
- •Раздел 2. Функции менеджмента с позиций процессного управления Глава 5. Прогностическое начало управления
- •5.1. Понятие прогнозирования
- •5.2. Типология прогнозов
- •5.3. Основные функции и принципы прогнозирования
- •5.4. Процедура прогнозирования
- •5.5. Основные способы прогнозирования
- •Контрольные вопросы
- •Глава 6. Планирование в системе менеджмента
- •6.1. Процесс планирования на предприятии
- •6.2. Система планирования в организации
- •6.3. Система планов и методы их разработки
- •Глава 7. Организация, координация, учет и контроль как функции менеджмента
- •7.1. Организация как процесс управления
- •7.2. Координация в менеджменте
- •7.3. Учет в управлении организациями
- •7.4. Контроль в менеджменте
- •Глава 8. Управленческие решения и коммуникации в процессе менеджмента
- •8.1. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы
- •8.2. Управленческие решения в менеджменте
- •Раздел 3. Теория организаций Глава 9. Организация как социально-экономическая система
- •9.1. Типология организаций
- •9.2. Характеристика организации как системы
- •9.3. Социальные и социально-экономические системы
- •Глава 10. Основополагающие законы организаций
- •10.1. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях
- •10.2. Закон синергии
- •11.3. Закон самосохранения
- •11.4. Закон развития
- •Ресурс системы
- •11.5. Законы организации второго уровня
- •Глава11. Организационные структуры управления
- •11.1. Системный подход к анализу организации
- •11.2. Характеристика и классификация организационных структур
- •11.3. Классификация организаций по способу взаимодействия с человеком
- •Характеристики корпоративных и индивидуалистических организаций
- •Три фактора, определяющие организационную структуру
- •Глава 12. Система организационно-правовых форм управления
- •12.1. Структурные схемы управления собственностью в России
- •12.2. Институциональная система управления организациями
- •Характеристика организационно-правовых форм юридических лиц38
- •Раздел 4. Теория организационного поведения Глава 13. Подходы к организационному поведению
- •13.1. Организационное поведение как явление
- •13.2. Психологические теории организационного поведения
- •13.3. Социологические теории поведения
- •13.4. Субъект организационного поведения
- •13.5. Поведение человека в организации
- •Глава 14. Индивидуальное и групповое поведение
- •14.1. Поведение индивида и группы в организации
- •14.2. Командообразование как явление в управлении организацией
- •14.3. Типология управленческих команд
- •Глава 15. Лидерство в организационном поведении
- •15.1. Власть и ее влияние в организации
- •15.2. Лидерство и стили лидерства
- •15.3. Стили лидерства
- •15.4. Качества лидера как командного игрока
- •Глава 16. Методы управления изменениями
- •16.1. Методы сценарного планирования изменений
- •16.2. Индивидуальные изменения
- •Размораживание. Создание мотивов к изменениям
- •Освоение новых концепций и новых значений старых концепций
- •Замораживание. Усвоение новых концепций и значений
- •16.3. Перемены в командах
- •16.4. Организационные изменения
- •16.5. Управление изменениями
- •Движущие силы Сдерживающие силы
- •Глава 17. Инновационное поведение организаций
- •17.1. Концепция стратегического управления
- •Преимущества и недостатки стратегии как явления
- •17.2. Инновации как фактор организационного развития
- •17.3. Корпоративная социальная ответственность в поведении организаций
- •Заключение
- •Список литературы
- •Теория менеджмента
16.4. Организационные изменения
Принципы работы и изменений организации лучше всего выразить метафорами, позволяющими увидеть реальность ёмко и несколько под другим углом зрения. Например, машина, организм, мозг, культура, политическая система, душевная тюрьма, поток и трансформация.
Характеристики четырех основных моделей представлены на рис. 4.42, из которого следует, например, что в рамках модели «машина» может меняться руководство, что сопротивление будет и им можно управлять, что изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.
Из модели «политические системы» вытекают следующие положения об организационных изменениях: изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек; чем больше сторонников у изменений, тем лучше; необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет; среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.
Модель «организм» сопровождает изменения такими условиями: изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде; индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним; реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать; стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.
Организация как «поток и трансформация» сопровождает изменения следующими условиями: изменениями нельзя управлять (они появляются сами по себе); менеджеры не выпадают из системы, которой управляют (они — часть всей среды); напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений; менеджеры выступают в качестве помощников (дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях).
Модели организационных изменений следует начать с подходов Курта Левина, который в начале 50-х годов прошлого столетия предложил теперь уже известную трехступенчатую модель: «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); движение к новому состоянию через участие и вовлечение сотрудников и последняя ступень — стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех и установки новых стандартов.
Подходы Баллока и Баттена в рамках модели «машина» названные как «запланированные изменения» годятся для решения изолированных, не слишком трудных вопросов. Фазы изменений таковы. Исследование, которое включает подтверждение необходимости в изменениях и получение соответствующих ресурсов. Планирование предусматривает участие главных ответственных лиц и технические эксперты. Диагноз и действия выражаются в плане изменений. Интеграция включает согласование изменений с другими сферами организации, а также их формализацию через установленные механизмы.
Восемь шагов Коттера в рамках моделей «машина» и «политическая система» предусматривают взрыв энергии в начале и передачу полномочий, отдаление в конце.
Развить чувство крайней необходимости: обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего и увеличить потребности в изменениях.
Сформировать императивную направляющую коалицию: собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе.
Создать образ: построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.
Распространить образ: необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете; стратегии и поведение следует распространять различными способами; руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.
Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом: устраняются препятствия (например, ненужные структуры или системы) и предоставляется свобода для эксперимента.
Спланировать и добиться краткосрочных побед: искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения; публично вознаграждать сотрудников за успехи.
Укрепить изменения и ввести новые: повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации; оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.
Утвердить новые подходы: убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.
Модель согласования выдвинули Надлер и Тушман («политическая система» и «организм»), которую следует рассматривать как средство организации размышлений. Суть модели — возможность проанализировать процесс изменения таким образом, чтобы место перспективных ответов заняли размышления о необходимых для конкретной организации действиях. Организация состоит из четырех взаимозависимых компонентов или подсистем: работы (ежедневные обязанности сотрудников: здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения); людей (навыки и характеристики сотрудников организации, их ожидания, исходные данные); формальной организации (структуры, систем, политик компании, принципов организации работы); неформальной организации (неписаных правил, влияния, ценностей и норм). Поэтому, изменяя один компонент, следует пересмотреть и другие, как это предусмотрено в модели 7 S Мак-Кинзи.
Уильям Бриджес сформировал модель управление переходом (применимы модели «машина», «организм», «поток и трансформация»), направленную на то, чтобы отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознания перемен и адаптации к новым условиям. Основной посыл: изменения ситуативны, их можно рассчитать, переход — психологический процесс, им управлять труднее. Бриджес выделяет три фазы перехода (см. рис. 4.43).
Рис. 4.43. Три фазы перехода
В первой фазе важно обеспечить надежное информирование, в том числе и о сроках проведения изменений. Во второй фазе задача руководителя наладить ритмичную работу организации и проследить, чтобы работники восприняли нейтральную зону как часть процесса. Последняя фаза начинается, когда люди эмоционально приспосабливаются к новым условиям и получают первые результаты перемен.
Колин Карнал (1990) разработал модель управления изменениями (в рамках модели «политическая система» и «организм»), основанную на эффективном управлении переходом, управлении культурой организации и управлении организационной политикой.
Так, управление переходами, помогает людям учиться на изменениях, создает атмосферу открытости и риска. Управление организационной культурой формирует новые традиции, привычки, правила, ориентированные на ценность перемен, а управление организационной политикой рационально формировать коалиции, привлекать внешних экспертов и контролировать происходящие перемены.
Питер Сенге, наряду с системной моделью, определил руководящие принципы перемен, выделил основные действующие силы и дал практические рекомендации, среди которых которых можно выделить такие:
Запускайте опытный проект при введении широкомасштабных организационных изменений.
Ставьте реалистичные цели, особенно в отношении временных рамок и ресурсов.
Уделяйте внимание изменениям не только на первой стадии.
Признавайте и всячески поощряйте деятельность в правильном направлении.
Не скрывайте причину и задачу вашей организации.