16.5. Управление изменениями

Так устроены социально-экономические системы, что кризис (как следствие продолжительного стабильного, неизменного функционирования организаций) проявляется в нестабильной работе, требующей перемен. На разных этапах изменений особенно важна роль руководителей и лидеров, важен самоанализ и использование их внутренних ресурсов.

Эффективное лидерство, как правило, проявляется тогда, когда руководитель точно знает, чего хочет в профессиональном и личном планах, а также соответствует характеристикам, приведенным на рис. 4.44.

Ясный образ Характеристики	Решительность		Харизма
Способность действовать в одиночку		Жесткость при необходимости

Рис. 4.44. Характеристики руководителей

Менеджеры не всегда выполняют функции лидеров, а лидеры не всегда стремятся быть менеджерами, но руководителю, стремящемуся к эффективному управлению, приходится исполнять обе роли.

Специалисты считают, что руководители отличаются от менеджеров тем, что не планируют, не решают проблем и даже не организуют людей, а подготавливают организацию к изменениям и помогают работникам справиться с этими изменениями за счет указание верных направлений, сплочения работников и их стимулирования.

Лидер повышает у своих единомышленников стремление к успеху и уровень мотивации (см. рис. 4.45).

Руководители, стремящиеся изменить образ действий и мышления работников, как правило, располагают некой основной историей или идеей. Они не только обеспечивают сторонников исходной информацией, но и позволят представить им будущее.

Повышение уровня мотивации Подходы	Увлечение идеей		Вовлечение в процесс перемен
Подготовка организации к изменениям		Соединение людей, идей и институтов

Рис. 4.45. Подходы к управлению изменениями со стороны руководства

Руководители изменениями должны сосредоточиться на исследовании ситуации и привлечении внимания сотрудников к комплексным адаптивным вопросам (например, изменениям в культуре организации или ключевых процессах). То есть руководитель не решает проблему за подчиненных, но передает в руки сотрудников все карты. Он не защищает от сложностей или дурных новостей, наоборот, делает так, чтобы они сами испытывали недовольство плохим состоянием дел.

Иной подход предписывает руководителям искать связи и значения, что позволяет видеть точки соприкосновения между разными людьми, идеями и институтами. Установление добрых связей и сформированное чувство общей цели вне зависимости от границ сплачивает работников организации.

Питер Сенге считает, что успешное руководство изменениями необязательно осуществлять сверху. Решение проблемы изменений он видит в формировании общности взаимозависимых руководителей внутри организации, где каждый из них выполняет свою роль: администратора на местах, исполнительных и сетевых руководителей (см. рис. 4.46).

Рис. 4.46. Взаимосвязанные типы руководителей

Администраторы на местах управляют ключевыми процессами, исполнительные директора отвечают за создание правильной инфраструктуры изменений, обучение и наблюдение за менеджерами на местах, аз демонстрацию на собственном примере преданности задаче и корпоративным ценностям. Сетевые руководители работают на «границах» между проектными группами, функциями и командами, выполняя функции проводников, советчиков, активных помощников и добытчиков (указывают группам, где найти новый источник ресурсов).

Но на пути эффективного взаимодействия указанных типов есть препятствия. Так, исполнительные руководители (весьма занятые, труднодоступные люди) могут совершенно потерять связь с непосредственными руководителями начальниками на местах. Исполнительные руководители и администраторы на местах редко встречаются друг с другом. Сетевых руководителей (внутренних консультантов и помощников) часто отвлекают от непосредственной работы по процессу изменений просьбами вынести экспертную оценку или помочь в работе службы персонала. Сетевые лидеры заняты повышением эффективности изменений, но их недооценивают как руководителей изменениями - им приходится бороться за право быть важными игроками в структуре организации.

Для реализации изменений необходимы четыре ключевые роли, считает Мэри-Бет О'Нил (рис. 4.47).

► отчитываются перед спонсором	► контролирует ресурсы	► облегчает изменения	► обладает повышенной мотивацией
► служат живой обратной связью	►санкционирует перемены	► выступает в роли наставника	► ратуют за преобразования
► решают вопросы со спонсором	► имеет полномочия по изменениям	► поддерживает связь между спонсором и исполнителем	► выдвигают идеи по поводу изменений

Рис. 4.47. Роли, необходимые для успешных изменений

Спонсор имеет полномочия для внесения изменений. Он узаконивает и санкционирует перемены, является прямым начальником исполнителей и контролирует ресурсы — информацию, деньги, людей, время.

Исполнители непосредственно вносят изменения, отчитываются перед спонсором, обеспечивая живую обратную связь. Они действуют наиболее эффективно, если слушают, спрашивают и решают вопросы со спонсором в самом начале (присоединяются к усилиям, вместо того чтобы, невозмутимо дав согласие, устроить саботаж позднее).

Агент изменений облегчает изменения, поддерживая связь между спонсором и исполнителем. Он выступает в качестве сборщика информации, учителя, советчика, инструктора, наставника и, не являясь прямым начальником исполнителей, оказывается одним из углов в треугольнике спонсор-исполнитель-агент.

Роль адвоката предусматривает, что у него есть идеи по поводу изменений, но для их осуществления нужен спонсор. Адвокаты, как правило, обладают повышенной мотивацией и с большим энтузиазмом ратуют за преобразования. Но без спонсора у адвокатов пропадает желание продвигать изменения. Проницательные адвокаты выдвигают идеи, близкие к спонсорским проектам и целям преобразований.

Стивен Кови (писатель и преподаватель) перечисляет характеристики руководителя, в основе которых лежит гуманистический подход к саморазвитию (рис. 4.48). Руководители, считает Кови постоянно учатся, ориентированы на услуги, излучают позитивную энергию, верят в других людей, ведут уравновешенный образ жизни, понимают жизнь как приключение, сотрудничают с окружающими, стремятся к совершенству всех сторон личности — физической, умственной, эмоциональной и духовной.

постоянно учатся

ориентированы на услуги

верят в других людей

сотрудничают с окружающими

понимают жизнь как приключение

излучают позитивную энергию

стремятся к совершенству всех сторон личности

ведут уравновешенный образ жизни

Рис. 4.48. Характеристики принцип-центричного руководителя

Можно ставить способность образного мышления во главу угла и подчеркивать различие между лидером и менеджером. Можно превозносить харизматичное и вдохновляющее руководство или проповедовать адаптивное руководство. Можно выносить на первый план важность формирования связей между работниками организации или ориентацию на характеристики эмоционального интеллекта руководителей. Но важно понять, что на практике руководители, часто придерживающиеся разных подходов, обеспечивают получение одинаково успешных результатов, что косвенно свидетельствует о том, что эффективное управление изменениями предусматривает сочетание различных подходов и методов их реализации.

Американский социолог Курт Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.

Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рисунке 4.49.

В основе описанного выше подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен⁸⁹.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

Силы в пользу перемен - ПОМОЩНИКИ	Силы против перемен - ПРОТИВНИКИ

Рис. 4.49. Анализ силовых полей

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Рисунок 4.50 характеризует соотношение сил на этапе перемен.