Глава4. Современные модели менеджмента

4.1. Управленческие модели: 1950-1970 гг.

Наряду с принципами в последние десятилетия разработано огромное количество вербальных, графических, знаковых и прочих моделей, динамика появления которых отражена в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Развитие концептуальных моделей в 1950-2010 гг.

Годы	Наименование концепции	Авторы
1950-е	Лидерство, основанное на действии	Джон Эдер
	Теория XY(Z)	Дуглас Макгрегор (Уильям Оучи)
1960-е	Аутсорсинг	Росс Перо
	Управленческая решетка	Роберт Р. Блей и Джейн Моутон
	Модель «4Р»	Филипп Котлер
	Управленческие команды	Мередит Белбин
1970-е	Адхократия	Элвин Тоффлер
	Сценарное планирование	Герман Кан (Кеесван дер Хейден)
	Ментальные карты	Тони Бузан
1980-е	Пять сил конкуренции	Майкл Портер
	Генерические стратегии	Майкл Портер
	Модель «7S»	Том Питерс и Роберт Уоттерман
	TQM	У. Эдвардс Деминг
	Тощее производство	Таичи Оно
	Кайдзен	Масааки Имаи
	Точно-в-срок	Таичи Оно
	Транснациональные корпорации	Чарлз Хэнди
	Бенчмаркинг	Нет
	Интеллектуальный капитал	Томас Э.Стюарт
1990-е	Ключевые компетенции	Гарри Хамел и К.Прахалад
	Даунсайзинг	Стивен Роуч
	Реинжиниринг бизнес-процессов	Джеймс Чампи и Майкл Хаммер
	Интеллектуальный капитал	Томас Э.Стюарт
	Виртуальная организация	Джоэл Курцман
	Стратегическая точка перелома	Энди Гроув
	Эмоциональный интеллект	Даниэл Гоулман
	Идейные инновации	Джоэл Курцман
	Самообучающиеся организации	Питер Сенге
	Сбалансированная система показателей	Дэйвид Нортон и Каплан
2000-е	Брендинг	Нет
	Стратегическое развитие организаций	Школы стратегий

Лидерство

Менеджменту пришел конец, — писал лет 60 тому назад Джон Эдер (британский военный эксперт). Ради конкурентоспособности и роста на глобальных рынках компании должны уделять особое внимание инновациям и творчеству. Чтобы добиться этого, им потребуются лидеры, думающие, прежде всего, о людях, а не мачо-менеджеры. Но слишком многие руководители будут считать себя контролерами, распорядителями или бухгалтерами⁵.

Сегодня мысль о том, что лидеры должны присутствовать на всех уровнях организации, распространилась повсеместно. Но по мере того, как традиционные командно-административные структуры организаций уступали место «плоским» моделям с меньшим числом уровней иерархий, старые идеи сменяются новыми, наполненными элементами лидерства.

В последнее время фокус внимания сместился с мачо-лидеров на менее яркую сторону уравнения — роль «последователей». Речь все больше идет о взаимовыгодных отношениях между лидерами и теми, кого они ведут за собой. Последователи подчиняются авторитету лидера, если верят, что он предлагает им реальные выгоды. Сторонники «теории последователей» считают: чтобы стать эффективным лидером, сначала нужно научиться быть хорошим последователем⁶.

Но почему люди готовы идти за одним лидером, но не хотят идти за другим? В чем проявляется лидерство? Ответ кроется в комментариях к графической модели Джона Эдера (см. рис. 1.10).

Рис. 1.10. Модель Джона Эдера

Д. Эдер ввел четкое различие между управлением и лидерством. Он отмечал, что эффективность команды в равной степени зависит и от нее самой, и от качества лидерства. А лидеры должны уметь вдохновлять других (это вытекает из их собственной мотивации, а также умения передать свой энтузиазм и увлеченность остальным членам команды).

Д. Эдер выделил ключевые функции лидерства: планирование, инициирование, контроль, поддержка, информирование и оценка. И все же «костяк» его модели составляют три перекрывающиеся области ответственности лидера. Лидер, пишет он, отвечает за то, чтобы помочь группе выполнить поставленную задачу, сплотить группу в команду и мотивировать отдельных ее членов.

В модели Эдера, лидер — своего рода жонглер, который пытается одновременно удержать в воздухе все три круга, следя за тем, чтобы не нарушить объединяющей их гармонии. Если преобладает круг «команда», команда превращается в комитет. Слишком много внимания «задаче» — и лидер становится диктатором. Если круг «индивидуум» начинает отделяться от остальных, возникает угроза анархии.

Традиционные менеджеры, по его мнению, управляют компанией или организацией. Их функция — контроль и администрирование. Роль же лидеров в бизнесе заключается в том, чтобы указывать направление, особенно во время перемен. Их работа — вдохновлять или поощрять, создавать команду и быть примером. Д. Эдер показал, что навыки лидера являются практическими и им можно научить любого.

Теории X, Y и Z

Теориями X и Y прославился Дуглас Макгрегор (1906—1964). Теория X представляет собой традиционную идею «кнута» и «пряника», основывающуюся на предпосылке о «посредственности масс». Она предполагает, что рабочие изначально ленивы, нуждаются в надзоре и относятся к труду как к неизбежному злу на пути к получению денег.

Теорию X, по мнению Макгрегора, можно свести к следующему:

- среднему человеку присуще отвращение к работе и стремление по возможности отлынивать от нее;

- поэтому, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в интересах организации, их необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать им наказаниями;

- как правило, люди предпочитают получать приказы, избегать ответственности, они нечестолюбивы и прежде всего хотят безопасности.

Другую крайность Макгрегор назвал теорией Y, исходящей из предпосылки, согласно которой люди хотят трудиться и работа им нужна. В этом случае организация должна взращивать в сотрудниках преданность ее целям, высвобождать их энергию и направлять ее на решение организационных задач. Суть теории Y заключается в следующем:

- затраты физических и интеллектуальных усилий в работе не менее естественны, чем отдых и развлечения; среднему человеку работать нравится;

- контроль извне и угроза наказания не являются единственным средством поощрения усилий в интересах компании;

- преданность общим целям непосредственно связана с наградой за усилия, потраченные на их достижение, причем особенно ценно моральное удовлетворение — оно может стать прямым результатом усилий, направленных на решение организационных задач;

- в соответствующих условиях средний человек не только принимает возлагаемую на него ответственность, но и стремится к этому;

- людям свойственна высокая степень воображения, смекалки и творческой активности при решении организационных проблем.

Самое распространенное возражение против теорий X и Y состоит в том, что они взаимоисключающи. В ответ на это Макгрегор разработал основы теории Z, в которой синтезировались организационные и личностные императивы.

Концепция Z была впоследствии развита Уильямом Оучи. Он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включенных Макгрегором в теорию Z:

- пожизненный найм;

- забота о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни;

- неформальный контроль;

- принятие решений на основе консенсуса;

- неторопливое продвижение;

- эффективная система передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена;

- преданность фирме и значение качества.

Идеальный тип «Z» сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям (американский подход) с выраженной коллективистской моделью взаимодействия (японский подход). Он одновременно удовлетворяет сложившимся нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности.

Согласно теории «Z», каждый работник имеет право работать без надзора, оправдывая доверие к нему руководства. Это способствует отождествлению индивидуальных целей персонала с общими целями организации и повышению трудовой мотивации работников в целом.

Аутсорсинг

Американский предприниматель Росс Перо в 60-е годы прошлого столетия заложил основы индустрии аутсорсинга, который предполагает, что некоторые задачи, ранее решавшиеся организацией самостоятельно, поручаются тому субъекту рынка, который это делает эффективнее, чем сама организация. В этом случае в организации остаются только ключевые виды деятельности, а несовершенные передаются на сторону.

К 1994 г., как отмечает статистика, около 51% организаций в Великобритании прибегли к аутсорсингу для некоторой части своих ИТ-потребностей. В общественном секторе эту тенденцию поддержала государственная политика в отношении обязательного проведения конкурсов и приватизации. Подсчитано, что только в 1996 г. крупные корпорации во всем мире заключили контракты об аутсорсинге ИТ-услуг на 33 млрд дол.

Однако в последние годы компании и наблюдатели начали сомневаться в выгодах аутсорсинга. И связано это с тем, что компания может пострадать, если сотрудники поставщика допустят ошибку. А сокращение собственных мощностей ведет к потери способности самостоятельно выполнять задачи, передаваемые в ведение внешней стороны (это грозит серьезными последствиями в будущем, если решение будет отозвано).

Кроме того, возникают проблемы управления излишками персонала: что будет с сотрудниками, чьи функции передаются внешней стороне? Могут возникать сложности с договоренностями. Так, недостаточная гибкость контрактов, дополнительные переговоры об уровне обслуживания для того, чтобы не отстать от рынка, могут оказаться чрезвычайно дорогостоящими. А договоренность о переходе к новым технологиям, если это будет необходимо может не состояться, что может очень дорого обойтись самой организации.

«Управленческая решетка»

«Управленческая решетка», предложена Робертом Р. Блейком и Джейн Моутон, которые попытались представить взаимодействие людей и ориентацию руководства в виде цифр и графиков.

Как графическая модель (см. рис. 1.11), решетка помогает тем, кто не очень хорошо знаком с психологией, и позволяет отчетливее увидеть себя, осознать свое взаимодействие с коллегами, выявить источники сопротивления и конфликтов.

Внимание к человеку	Высокое 9	*								*	9
	8										8
	7										7
	6										6
	5					*					5
	4										4
	3										3
	2										2
	1	*								*	1
	Низкое	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Высокое
		Внимание к производству

Примечание: - позиции, соответствующие определенному стилю управления

Рис. 1.11. Решетка управления

Опыт работы Блейка в качестве консультанта показал, что организации и работающие в них люди не принимают в расчет весь спектр человеческих личностей и присущих им стилей управления, не говоря уже об умении работать с ними.

В «управленческой решетке» забота об эффективности производства оценивалась по девятибалльной шкале на оси «х» (горизонтальная ось). Забота о людях представлена на оси у (вертикальная ось), также по шкале от 1 до 9. Таким образом, значения 1 по оси «х» и 9 по оси «у» будут координатами точки 1, 9, обозначающей человека с низким уровнем интереса к выполнению работы, но с высоким уровнем заботы о людях. Наилучший вариант — точка с координатами 9, 9. Руководитель, умеющий сплотить команду, в большинстве случаев будет и работать эффективнее.

При либеральном стиле управления приоритет руководителем отдается поддержанию хороших человеческих отношений с работниками. В организации создается комфортный социально психологический климат, который должен мотивировать людей к хорошей работе.

Демократический стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала работников и в силу ориентации на конкретный результат. Менеджер способен добиться высокой производительности от увлеченной группы подчиненных. Цели организации достигнуты, люди успешно интегрированы в работу, их боевой дух на высоте.

Попустительский же стиль управления напротив – при минимуме усилий ведет в самоустранению руководителя от забот работников и производства.

Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте работа, а работники – средство для достижение результата. Характерной особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь со своим временем. При этом руководитель стремится создать системы, которые предусматривают минимум вмешательства со стороны людей.

Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на ниве производства, и в заботе о работниках. Здесь процветает заурядность, но колесики крутятся. Подобного стиля управления осознанно или неосознанно придерживаются многие руководители организаций.

На практике все стили могут проявляться в одном человеке в зависимости от ситуации, в которой находится он и управляемый им коллектив. Характеристики стилей представлены в таблице 1.5.

Третий параметр — мотивация. Она может быть негативной, со знаком «минус» (мотивация страхом), и позитивной, со знаком «плюс» (мотивация желанием). Учитывая все три фактора, оказывающих на работу наибольшее влияние, — заботу об эффективности, о людях и о мотивации, Блейк и Моутон тщательно разработали классификацию типов личности и стилей руководства.

Третье измерение (от «—» мотивация до «+» мотивация) позволяет понять, какие эмоциональные факторы лежат в основе каждого стиля. Так, например, 1, 9+: основное внимание уделяется людям, а производством такой менеджер не интересуется и действует, исходя исключительно из желания быть любимым.

Таблица 1.5

Характеристики стилей управления

№№ позиций (*)	Наименова-ние стиля управления	Содержание характеристики	Примечание
1.1	Попусти-тельский	•минимальный уровень усилий и заботы о деле; •минимальная степень заботы о людях и контактов с ними; •избегает конфликтов любой ценой.	•приемлемое место работы: предприятия с высокими технологиями и специализированные производства
1.9	Либераль-ный	•вдумчивое и внимательное отношение к нуждам работников; •способствует созданию дружественной атмосферы (хотя иногда это делается за счет производства); •обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений.	•кратковременно эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах; •в долгосрочном плане способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере.
9.9	Демокра-тический	•высока преданность сотрудникам; •совместная с работниками постановка задач и принятие решений; •открытость и честность в общении; •высокая производительность.	•хорошо вписывается в коллектив опытных работников с хорошо организованным управлением; •неэффективно использование в коллективе с работниками низкой квалификацией.
9.1	Авторитар-ный	•создает высокоструктурированную рабочую среду; •минимальная забота о людях; •приоритеты производственной сферы намного выше социальной; •централизованный характер постановки задач и принятия решений.	•приемлемое место работы: кратковременно в кризисных ситуациях; •лишает работников мотивации к труду, разочаровывает и ведет к конфликту.
5.5	Смешан-ный	•привлекает работников и к постановке задач и к принятию решений; •способствует открытости (хотя возможна тенденция - направить все это для собственной выгоды); •стремление выдержать баланс между производственной необходимостью и моральными аспектами.	•эффективен в нормальных условиях производства; •под давлением внешних воздействий может потерять доверие.

На противоположном конце тип 9, 1—: безразличный к людям надсмотрщик, опасающийся возможных ошибок и думающий только о том, чтобы не было ни малейших просчетов.

«4 P» маркетинга

Филип Котлер определил суть маркетинга как сочетание приемов, которые фирма использует для достижения маркетинговых целей на целевом рынке и выделил ее важнейшие компоненты: продукт (product), цену (price), каналы распространения (place) и продвижение (promotion). С его легкой руки они и стали известны как «4 Р» маркетинга.

Несмотря на свои популярность и долголетие, «4 Р» не более чем просто мнемонический прием, но организация, которой удавалось сосредоточить внимание на всех «4 Р», могла развить разумную маркетинговую стратегию.

Здесь продукт — это то, что способно удовлетворить потребность. Цена отражает специфику ценообразования, а также премиальные, сезонные и даже ежедневные цены. Под каналами распространения подразумевается, как и где продукт становится доступным потенциальным потребителям, поэтому сюда относятся в том числе сбыт, логистика, а также все чаще и киберпространство. Продвижение включает коммуникации, персональные продажи, рекламу, прямой маркетинг, стимулирование сбыта и связи с общественностью.

Работа в командах

Стремление реализовать закон синергии в коллективной работе пробудило в конце 60-х годов проведение экспериментов с участием администраторов-добровольцев под руководством Мередит Белбина, которого интересовало, как на эффективность групповой деятельности может повлиять принадлежность членов группы к тому или иному типу личности.

И Белбин обнаружил, что одни комбинации типов личности оказались эффективнее других. Белбин научился предсказывать, кто добьется лучших результатов, и понял, что, опираясь на результаты психометрических тестов, дающих адекватное представление о личностных характеристиках и способностях членов команды, он сможет прогнозировать вероятность успеха или неудачи конкретной команды. Тогда выявленные роли (архетипы) были названы им следующим образом.

• Инициатор: творческая личность с неортодоксальным мышлением и богатым воображением; решает сложные проблемы. Допустимая слабость: неудачи в общении с обычными людьми.

• Координатор: зрелый, уверенный, надежный; хороший руководитель, умеет прояснять цели, стимулирует принятие решений. Не обязательно самый умный член команды.

• «Заводила»: динамичный, общительный, очень активный; бросает вызов, оказывает давление, находит обходные пути. Склонен к вспышкам гнева.

• Труженик: общительный, мягкий, восприимчивый, уступчивый; слушает, строит, избегает трений. В критических ситуациях нерешителен.

• Тот, кто умеет завершать начатое: старательный, добросовестный, тревожный; выискивает ошибки, все делает своевременно. Бывает излишне беспокойным, не любит полагаться на других.

• Тот, кто умеет доводить работу до нужного результата: дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный; воплощает идеи в реальность. Не вполне гибкий.

• Тот, кто умеет выявить способности людей: экстраверт, энтузиаст, общительный, изучает возможности. Теряет интерес после первоначального порыва.

• Специалист: целеустремленный, инициативный, увлеченный; неохотно делится знаниями и умениями. Работает на ограниченном участке фронта.

• Наблюдатель-оценщик: трезвый, стратегически мыслящий, проницательный. Видит все варианты, выносит суждения. Ему не хватает желания и способности вдохновлять других.

Архетипы М. Белбина доказали свою надежность и по-прежнему применяются многими организациями.

Адхократия

Экспертом по проблемам лидерства Уорреном Беннисом в 60-е годы прошлого столетия был введен в научный оборот новый термин - «адхократия», который затем был популяризирован футурологом Элвином Тоффлером. По сути адхократия выступает как антитеза бюрократии. Адхократия игнорирует классические принципы менеджмента, согласно которым у каждого есть определенная, постоянная роль, и представляет собой гибкую организацию, где индивидуумы могут при необходимости свободно использовать свои таланты.

Эта концепция направлена на поиск ответа на вопрос о том, как организации следует работать над организационной моделью будущего. Концепция затрагивает сущность работы руководителя по формированию стратегии и ее детализации.

Адхократия — это организационная конструкция, представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное предприятие, которое является антитезой традиционному большому бизнесу. Она обладает характеристиками горизонтальной или неиерархической организации, где в основном действуют команды работников, обладающих знаниями, наделенные полномочиями и самоуправляющиеся.

Сценарное планирование

Сценарное планирование исходит из того, что будущее до определенной степени предсказуемо, поэтому сценарий можно рассматривать как тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития организации.

Задача заключалась в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о „немыслимом" будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться.

Например, плановики нефтяной компании Royal Dutch Shell, опираясь на работы Германа Кана, в свое воемя разработали собственную версию сценарного подхода, чтобы найти ответ на два вопроса: «Как нам предугадать, что произойдет через 20 или 30 лет?» и «Как нам заставить людей совместно обсуждать „немыслимое"?». Применяя этот метод, они предсказали энергетические кризисы 1973 и 1979 гг., рост сбережения энергии, эволюцию глобального движения в защиту окружающей среды и даже распад Советского Союза — задолго до того, как все это произошло.

Но как говорят специалисты, используя подходы сценарного планирования, люди толком не знают, что это такое: способ принимать удачные решения; возможность узнать будущее; или и то, и другое.

По сути дела, многие из тех, кто использует этот метод, считают, что он позволяет упростить всесторонний подход к проблемам в организации. Хотя его иногда путают с аварийным или чрезвычайным планированием, предусматривающим реакцию компании, если что-то пойдет не так, сценарное планирование представляет собой способ выявления как угроз, так и возможностей, вытекающих из решений.

По мнению ведущих специалистов в этой области, сценарии для организаций все равно, что радары для пилотов. Они помогают нам увидеть первые признаки перемен, которые могут радикально повлиять на то, как мы работаем, и заставляют нас задуматься о том, что надо делать.

Ментальные карты

Эта графическая техника была разработана в английским ученым Тони Бузаном на основе анализа студенческих конспектов. Метод использует слова, образы, числа, цвета и пространственное мышление для изображения мыслей. Ментальные карты напоминают неструктурированные, ярко раскрашенные поточные диаграммы с картинками. Главные принципы создания такого изображения — начинать с центра листа; использовать не менее трех цветов; использовать образы, символы, коды и пространственные измерения; каждое слово-образ должно быть представлено отдельно, на своей собственной линии; линии, соединенные между собой, становятся тоньше по мере удаления от центра; использовать подчеркивание и выделять ассоциативные связи. С помощью ментальных карт можно изображать обширные темы, разрабатывать концепции. Метод стимулирует творческое мышление, открывая новые нестандартные пути и перспективы развития.

Графическая модель движения мысли напоминает паутину или ветвистое дерево, или реку с множеством притоков. В качестве примера представим бизнес-план в виде такой паутины (см. рис. 1.12).

На пути вероятнее всего предстоит встретиться с отдельными подсистемами, изображенными на карте в виде ключевых слов.

Например, на дорожке «Управленческая команда проекта» неминуема встреча с такими элементами (подсистемами) как проектная группа, эмоциональный интеллект, командные роли, типы личностей, сплоченность, синергия.

Всякий раз, когда мы стремимся найти решение ранее не встречавшейся проблемы, мы пытаемся раскрепостить мышление и, тем самым, отменить сложившиеся ментальные модели и создать новые.