Глава 12. Ключевые решения

Решения приняты и действия предпринима­ются на каждом этапе анализа бизнеса. Догадки превращаются в дела и рабочие задания. При этом каждый этап анализа должен сопровождаться кон­кретными результатами.

Но для достижения полной эффективности работа должна быть объединена в единую програм­му действий.

Для того чтобы придать эффективность бизне­су, может потребоваться один специальный курс действий. Чтобы сделать бизнес другим, могут по­требоваться разнообразные действия. Но шаги, ко­торые предпринимаются для достижения эффектив­ности существующего бизнеса, неизбежно требуют ресурсов, неизбежно создают будущее. Когда мы пытаемся предвосхитить будущее, это неизбежно влияет на настоящее положение бизнеса, его поли­тику, ожидания, товары и вложение интеллектуаль­ных знаний. Поэтому крупные мероприятия, пред­принимаемые в отношении каждого из экономичес­ких аспектов бизнеса, должны согласовываться друг с другом. Противоречия между выводами различ­ных анализов должны быть урегулированы. Должен существовать баланс усилий. Иначе один вид работ устранит цель стремлений другого. Реалии сегод­няшнего дня не должны затмеваться притягатель­ной силой завтрашних обещаний. Но тяжелая и иногда приводящая в уныние работа на будущее не должна также приноситься в жертву неотложным делам сегодняшнего дня.

Вся работа, которую решено осуществить, дол­жна быть осуществлена сегодня. Она должна быть сделана с помощью существующих в настоящее вре­мя людских ресурсов, интеллектуальных знаний и денег, независимо от того, как скоро ожидается по­лучить результаты.

Поэтому по каждому из главных экономичес­ких аспектов бизнеса должен быть принят пакет следующих решений:

1. Решение о замысле бизнеса.

2. Решение о сфере, где бизнес должен иметь превосходство.

3. Решение о приоритетах.

Замысел бизнеса

Каждая компания имеет замысел своего биз­неса: видение себя и своих отличительных особен­ностей, своего вклада в рынок, за который она ожи­дает получить плату. Это может выражаться всего лишь в утверждениях типа: «Это не наш стиль ве­дения бизнеса» или «Мы делаем это не так». Это может также выражаться в бесконечной постанов­ке целей. Но всегда есть замысел, в соответствии с которым люди, ответственные за принятие решений, видят свой бизнес, курс действий, которому они хо­тят следовать, или действия, кажущиеся им несвой­ственными их бизнесу или немыслимыми для него.

Замысел бизнеса всегда определяет область потребностей рынка, которые удовлетворяются его товарами или услугами, и то, какие области интел­лектуальных знаний должны эффективно исполь­зоваться в экономической деятельности. Таким об­разом, замысел бизнеса также определяет сферу, в которой компания должна достигнуть и удержать лидирующую позицию.

Явно простое утверждение, например: «Мы обеспечиваем менеджера офиса материалами, принадлежностями и оборудованием, которые необходи­мы современному офису», может определять замы­сел бизнеса. Оно идентифицирует рынок и вклад, который должен быть в него сделан. Оно предпола­гает, что функцией бизнеса является функция на­стоящего торговца, чьи знания покупательских по­требностей и товаров и их рабочих характеристик позволяют ему покупать для потребителя — в дан­ном случае, для менеджера офиса — лучшие мате­риальные ценности, чем это может сделать сам покупатель. Оно предполагает дальнейшее стремле­ние к лидерству на большом сегменте рынка: даль­нейшее повышение качества товаров и услуг, пред­восхищение завтрашних потребностей офиса и обес­печение менеджера тем, что представляет для него ценность.

Но это утверждение ничего не говорит о сред­ствах воплощения этого замысла. Это может быть производство большей части товаров, которые поку­пает менеджер офиса. Это может быть деятельность в качестве дистрибьютора, который покупает все, что он продает. Это может быть деятельность в каче­стве агента по закупкам, который берет комиссион­ные за все, что он покупает для менеджера офиса. При этом вопрос о том, какие специфические това­ры или товарный ассортимент должен продаваться в определенный период времени, остается открытым. Он должен решаться в зависимости от времени, ме­ста и обстоятельств и будет меняться вместе с изме­нениями, происходящими в офисе.

«Наш бизнес — это использование достижений физики высоких энергий в производстве», — так может выражаться главный замысел бизнеса. Здесь основной упор может быть сделан на интеллекту­альные знания. «Обслуживать тех домовладельцев, которые гордятся своими домами и хотят заботить­ся о них», — это выражение может полностью вы­ражать замысел бизнеса, лежащий в основе журна­ла, посвященного вопросам домашнего хозяйства.

Вот несколько конкретных примеров выраже­ния замысла бизнеса крупных и хорошо известных компаний.

«Наш бизнес — это развитие бизнеса», — была идея братьев Перье, которая легла в основу созда­ния «Кредит Мобайлер», и эта же идея с тех пор являлась основой бизнеса для всех его последовате­лей.

«Наш бизнес — это объединение в наших то­варах работы и умения торговца бакалейными то­варами и домашней хозяйки», — этот замысел ле­жит в основе каждого преуспевающего бизнеса в области переработки пищевых продуктов.

Для того чтобы быть действенным, такое опре­деление должно быть достаточно широким, чтобы позволить бизнесу расти и развиваться. Иначе он может устареть при первых же изменениях в усло­виях рынка или в технологии. Такое определение, как «наш бизнес — это производство телевизоров» является слишком узким, а «наш бизнес — это раз­влечения» — слишком широким. Замысел бизнеса должен заставлять концентрироваться. Он должен давать возможность определиться со специфически­ми интеллектуальными знаниями, в которых долж­но быть достигнуто превосходство, и определить специфические рынки, где бизнес должен бороться за лидерство. Действенный замысел дает возмож­ность сотрудникам компании сказать: «Это нам подходит, и над этим следует поработать» или «Это не подходит, и мы не будем этого делать». Иными словами, замысел дает направление бизнесу.

Замысел бизнеса должен быть действенным. Он должен вести к выводам о том, какие действия необходимо предпринимать: «То, что нам нужно, это создать товар, который будет одновременно являть­ся и частью оборудования, которую можно продать, и будет пользоваться постоянным спросом у постав­щиков этого оборудования». Или: «Мы ищем това­ры и процессы, которые будут соответствовать на­шей организации маркетинга и нашему умению продавать. Товары и процессы, которые не полнос­тью удовлетворяют этому требованию, должны раз­рабатываться только до тех пор, пока мы не смо­жем их продать или передать другим лицензию на их производство». Может быть такой вывод: «Мы не столько заинтересованы в особой сфере техноло­гий, где будет применяться наш товар, сколько в том, чтобы он мог быть использован для системных раз­работок».

Один из самых важных действенных выводов, которые следуют из замысла бизнеса, это решение о размере компании. Должна ли компания пытаться стать более крупной? Или лучше оставаться доволь­но небольшой, по крайней мере относительно своего рынка и своих конкурентов? (Не существует ни круп­ной, ни маленькой компании в абсолютном значе­нии этих слов; ее размер всегда определяется отно­сительно размера рынка, на котором она работает, или размера конкурирующих компаний.) Бизнес, который стремится к росту, должен придерживать­ся другой политики ведения дел, требует другого управления, чем тот, который работает наилучшим образом, оставаясь небольшим.

Компания, которая не может определиться с действенным замыслом, становится аморфной и, ве­роятно, попытается заниматься столькими вещами, что станет в конце концов неуправляемой.

Это особенно относится к таким компаниям, которые формулируют свою идею настолько обще, что не могут определиться со сферами, где они дол­жны иметь превосходство. «Электрическая промыш­ленность» или «химическая промышленность» — это общие слова, которые больше не работают, каки­ми бы значимыми они ни были шестьдесят лет на­зад. «Перевозки» или «коммуникации» — это тоже слишком широкие определения, чтобы иметь смысл. Если такой всеобъемлющий термин является един­ственным определением, которое подходит компа­нии, значит, она занимается слишком многими ве­щами, чтобы делать хорошо хотя бы одну из них.

До тех пор пока в компании есть несколько крупных подразделений, каждое из которых может быть организовано как отдельный бизнес, каждый со своим отдельным замыслом, они все же могут управляться как одна компания, имеющая специ­фическую сферу интеллектуальных знаний, направ­ление и цель. Но когда компания становится разнородным собранием служб, которое не может ни обслуживать обычные рынки, ни иметь превосход­ства в небольшом количестве сфер интеллектуаль­ных знаний, она рано или поздно станет неуправля­емой. При первом серьезном испытании на эконо­мическую эффективность и выживаемость — при первом же кризисе — она попадет в беду.

Поэтому неспособность определить главную идею бизнеса является опасным сигналом. Это ука­зывает или на такую степень специализации, кото­рая не нужна рынку и потребителю, или скорее на бессмысленное дробление знаний и усилий, чем на настоящую диверсификацию, которая умножает ре­зультаты общих знаний и усилий. (Специализация и диверсификация будут рассмотрены в следующей главе.)

Определение замысла бизнеса в терминах, ко­торые не удовлетворяют требованиям действеннос­ти, это всегда неправильное определение.

Но единственным средством проверки служит опыт.

Определение замысла бизнеса суммирует от­веты на вопросы, которые уже неоднократно упоми­нались в этой книге.

Каков наш бизнес?

Каким он должен быть?

Каким ему придется быть?

Замысел бизнеса устанавливает цели и пути их достижения. Он определяет, какие результаты бизнеса являются значимыми и что является мери­лом их достижения.