От вчерашнего дня к сегодняшнему

Максимизация возможностей семимильными шагами ведет к реализации плана идеального биз­неса и быстрому получению максимально возмож­ных прибылей.

При составлении плана идеального бизнеса на основе проведенного анализа все товары, рынки, ка­налы сбыта, центры сосредоточения затрат, действия и усилия можно разделить на три категория:

— приоритетная группа, в которой должны предприниматься энергичные действия, так как в ее рамках есть большая возможность достижения очень больших результатов;

— приоритетная группа, где возможность дос­тижения результатов заключается в быстром и це­ленаправленном прекращении всякой деятельнос­ти в ее рамках;

— крупная и неоднородная группа посредствен­ностей — товаров, рынков, интеллектуальной дея­тельности и т. д., — в которых ни их совершен­ствование, ни отказ от них не обещают значитель­ных результатов.

Может показаться удивительным, что мы на­зываем отказ от деятельности «возможностью». Но сознательный отказ от бесперспективной работы действительно является предпосылкой к успешно­му поиску новой и многообещающей области при­ложения усилий. Прежде всего отказ — это ключ к инновациям, так как в результате высвобождаются необходимые ресурсы, и в то же время он стимули­рует поиски нового, которое придет на смену ста­рому.

Области решительных действий и те, от кото­рых следует отказаться, дополняют друг друга и поэтому одинаково важны.

Приоритетные области решительных дей­ствий можно определить легко. Это те участки, где результаты многократно окупают затраты. Это не­изменно будут те товары и рынки, которые в наи­большей степени удовлетворяют требованиям, предъ­являемым схемой идеального бизнеса.

В этом отношении характерен опыт «Джене­рал Моторс». «Бьюик» и «кадиллак» — две модели, которые давали прибыль и имели лидирующее по­ложение на рынке. Они также являлись единствен­ными моделями из восьми, выпускавшихся компа­нией, которые укладывались в схему идеального бизнеса. Из остальных шести моделей от трех отка­зались совсем, а три другие были полностью переде­ланы — и результатом явился замечательный рост компании.

Типичными результативными областями дея­тельности, которые обеспечивают приоритетное по­ложение, являются, например:

— «завтрашние кормильцы» и «сони»;

— деятельность, направленная на замену «зав­трашнего кормильца» товаром, который придет ему на смену послезавтра;

— важные новые знания и новые каналы сбыта;

— сокращение высоких затрат на поддержа­ние бизнеса, затрат на надзор и убыточных затрат.

Перспективные участки редко снабжаются ресурсами с избытком. Поэтому имеет значение не размер бюджета, предусмотренного для такого учас­тка работы, а его достаточность для получения ре­зультатов.

Кандидаты на отказ также просматривают­ся довольно легко.

Во-первых, это «вложение в управленческое эго». В этом списке также находятся «необоснован­ные специализации», ненужная деятельность по под­держке товара и убыточная деятельность, от кото­рой можно отказаться без больших усилий.

Всегда следует отказываться от «вчерашнего кормильца» и делать это быстро. Он все еще может давать доход. Однако вскоре он окажется препятствием на пути к запуску в производство и успеху «завтрашнего кормильца». Поэтому следует отка­заться от такого товара прежде, чем захочется это сделать, и тем более до того, как это придется сде­лать.

Всякий раз, когда затраты на прирост прибы­ли от определенного товара составляют больше по­ловины ожидаемого дохода, этот товар следует счи­тать кандидатом на исключение. Недостаточно счи­тать, что действия правильны и хороши, если они не требуют денежных затрат. Они должны давать ре­зультаты, чтобы считаться таковыми. А скрытых затрат в любой деятельности всегда гораздо больше, чем можно себе представить и чем может показать любая система учета.

Содержание сотрудника на зарплате всегда об­ходится компании по крайней мере в три раза до­роже той суммы, которую он получает. Ему необхо­димы рабочее место, тепло, свет и личный шкафчик с замком в туалетной комнате. Ему нужны матери­алы для работы, телефон и т. д. Ему нужен контро­лер. Сотнями скрытых путей он создает скрытые затраты.

Каждое предложение об отказе от выпуска того или иного товара встречает возражения. Аргумен­ты, которые приводятся в защиту неперспективного товара, обычно представляют собой неубедительные отговорки. Наиболее часто звучит фраза: «Мы должны расти, мы не можем позволить себе сокраще­ние производства».

Но, в конце концов, рост — это результат успе­ха, удовлетворения запросов рынка, предложения фирмой таких товаров, за которые покупатель хо­чет и готов заплатить, результат эффективного ис­пользования экономических ресурсов и получения прибыли, необходимой для расширения бизнеса и позволяющей с успехом выйти из рискованных ситуаций в будущем.

Приведенный выше аргумент против отказа от какого-либо товара это также и софистика. Он подменяет экономическую эффективность занятос­тью. Деятельность, которая не приносит никакого результата, — это пустая трата ресурсов и тяжелое бремя для компании.

Управление фирмой, находящейся в процессе расширения, требует осознанного подхода. Рост оз­начает использование возможностей и не означает, что следует совершать непродуманные действия для того, чтобы получить как можно больше прибыли. Прибыль придет достаточно быстро, если бизнес дви­жется в верном направлении.

В каждом бизнесе существуют товары, услуги, действия и усилия, которые не являются ни явны­ми кандидатами на концентрацию вокруг них ос­новных усилий, ни кандидатами на отстранение: это большая категория посредственностей.

Среди них будут часто встречаться «сегодняш­ние кормильцы» и «продуктивные специализации». Сюда же относятся центры сосредоточения затрат, на которые приходится большая доля затрат, но они могут быть снижены только путем усилий, непро­порциональных ожидаемым результатам. Здесь же встретятся и «ремонтные работы» всех видов, т. е. относящиеся к этой категории товары, услуги, рын­ки и т. д., которые могут принести только больше вреда даже при больших изменениях,

Основным правилом в политике по отноше­нию к посредственностям является условие, что они не должны поглощать ресурсы за счет перспектив­ных сфер деятельности. Ими следует заняться толь­ко после того, как все перспективные отрасли полу­чили всю необходимую поддержку всеми видами ресурсов. И высококачественные ресурсы, которы­ми уже пользуется посредственность, следует оста­вить в ее распоряжении только в том случае, если они не могут внести еще больший вклад на перс­пективном направлении работ.

На практике редко находятся дополнительные ресурсы, которые можно уделить посредственностям. И только «продуктивные специализации» среди них могут заслуживать всех тех ресурсов, которые на них отводятся. Что касается остальных, то почти всегда обнаруживается, что они поглощают ресурсы, которые могут более продуктивно использоваться в ка­ком-нибудь другом направлении.

Поэтому посредственностям приходится до­вольствоваться тем, что у них есть, и в течение того времени, пока они дают результаты. Их только «доят», но не «кормят». А как только они переста­ют давать результаты и прибыли и быстро идут на спад, этих «дойных коров» сразу же забивают.