Структура и стратегия

В книгах Эдит Пенроуз «Теория роста фирмы» (Edith Т. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Blackwell, 1960) и Альфреда Чандле-ра «Стратегия и структура» (Alfred D. Chandler. Strategy and Structure. Cambridge, Massachusetts: M.I.T. Press, 1962) приводится подтверждение взаи­мосвязи между организационной структурой и спо­собностью компании давать результаты и расти.

Структура, как утверждает профессор Чандлер, сле­дует за стратегией. Мисс Пенроуз ясно показывает, что для роста компании необходима правильная структура.

Правильная структура не гарантирует резуль­татов. Но неправильная поглощает результаты и сводит на нет даже самые целеустремленные уси­лия. Прежде всего структура должна быть такой, чтобы она высвечивала результаты, которые явля­ются действительно значимыми, т. е. результаты, которые важны для замысла бизнеса, области его превосходства, приоритетов и возможностей.

Одним из главных преимуществ децентрали­зации (организационная структура, при которой под­разделения компании функционируют как отдель­ные экономические единицы) является то, что она высвечивает области эффективной работы бизнеса и достижения им определенных результатов. Но это требует понимания бизнеса и действительно посто­янной работы над решением экономических задач, стоящих перед каждой децентрализованной едини­цей и компанией в целом, и эта работа должна осу­ществляться высшим руководством компании в ее главном офисе. Нет смысла выделять в отдельный «бизнес» деятельность, в результате которой не по­являются явные товары или услуги, предназначен­ные для четко определенного рынка. Но там, где эти два условия соблюдаются, децентрализация, как го­ворит профессор Чандлер, является структурой, ко­торая наилучшим образом отвечает требованиям эффективности и роста бизнеса.

Тем не менее независимо от того, насколько децентрализация удовлетворяет нуждам сегодняш­него бизнеса, она должна подвергаться проверке вместе с изменениями бизнеса. Продолжает ли раз­деление компании на отдельные составные части способствовать повышению экономической эффек­тивности компании в целом? Или оно способствует тому, что результаты отдельных составных частей компании выглядят хорошо, но за счет компании в целом? Организованы ли усилия в тех сферах, где должно быть достигнуто превосходство, как отдельные области ответственности или они растворяются в общем потоке посредственностей?

Всегда нужно задаваться подобными вопроса­ми, связанными со структурой бизнеса. В действи­тельности они более важны для мелкого, чем для крупного бизнеса — просто потому, что небольшая компания обращает слишком мало внимания на структуру. Они будут особенно существенны для компании, которая переживает период быстрого ро­ста. Проверка структуры такой компании — самый быстрый способ избежать разрастания ее управлен­ческого аппарата до такой степени, когда только продажа компании может ее спасти.

Следует всегда выделять в отдельный вид ра­бот экономический анализ бизнеса во всех его из­мерениях и программы его действий. Эта работа имеет ключевое значение. И это очень большая ра­бота. Поэтому ее должны осуществлять специально выделенные для этого сотрудники и нести за нее ответственность.

В итоге я хотел бы еще раз обратить ваше внимание на то, что эти важные аспекты деятельно­сти — возможность и риск, рамки бизнеса, финансо­вые стратегии, организация бизнеса — должны рас­сматриваться руководством компании при разработ­ке программы ее работы. Стратегические решения по этим четырем направлениям будут в значитель­ной мере определять, соответствуют ли средства, выбранные компанией, ее целям и притязаниям.