Анализ продукции компании «Юниверсал Продактс»: вклад персовала

Товар	Доход, млн. дол.	Количественный и качественный уровень персонала, отвечающего за товар
		Управленческий персонал	Технический персонал	Персонал, отвечающий за сбыт и обслуживание товара
А	19,0	Очень высокий	Многочисленный и очень хороший	Многочисленный и очень хороший
В	14,0	Очень высокий*	Очень высокий*	Очень высокий*
С	14,0	Хороший	Низкий	Средний по количеству и качеству
D	11,0	Высокий	Посредственный	Средний по количеству и качеству
Е	7,0	Очень низкий	Многочисленный, но посредственный	Требуется постоянное повышение качества обслуживания
F	4,0	Технически высоко­квалифицированный	Высокое качество	Лучшие продавцы, высокий уровень обслуживания
G	4,0
Н	3,5	Специально привлеченный персонал	Наши лучшие люди	Настойчивые продавцы
I	2,0	Низкий	Низкий	Низкий уровень в торговле; высокий уровень обслуживании старых товаров, находящихся на заводах потребителя
J	Около 1	Высокий	Довольно высокий	Нулевой

* Две трети квалифицированного технического персонала оценили работу над этим товаром как превосходную.

Если основные товары компании не обладают отличительными особенностями и не занимают ли­дирующую позицию, как в случае с товарами фир­мы «Юниверсал Продактс», следует что-то быстро предпринимать, особенно если объем продаж и при­были представляются удовлетворительными. И про­дажи, и прибыли могут внезапно потерпеть крах, если никто не готов к этому, никто не работает над вос­становлением лидирующей позиции товаров или над разработкой новых, которые должны заменить те, что стали минимально эффективными.

Возвращаясь к вопросу перспектив, мы видим, что в таблице 2 суммируются результаты большой и трудной работы. Оценка перспектив товара на сле­дующие насколько лет – это, конечно, процесс, вы­зывающий такие же разногласия, как при обсужде­нии позиций лидерства товара. Один лишь взгляд на таблицу, и каждый опытный руководитель пой­мет, что результат оценки перспектив, сделанных для товара А, вызовет горячие споры, особенно в техни­ческом отделе, а о мрачных перспективах для това­ра В можно сказать, что они даже слишком опти­мистичны. Руководитель увидит, что главный бух­галтер будет оспаривать высокую оценку перспектив для товара D, в то время как отдел сбыта может захотеть оценить его перспективы еще выше. Ожи­дания длительной продажи для товара I, даже в очень низких объемах, будут, вероятно, всего лишь благим пожеланием. Ветераны фирмы, сделавшие свои ка­рьеры на его разработке, изготовлении и продаже, все еще надеются, что спрос на этот товар снова вырастет.

Но то, что можно выяснить с помощью такого анализа, и почему его нужно проводить, вряд ли нуж­дается в объяснении. Удивляет то, что он проводит­ся так редко. Перспективы отдельных товаров в ас­сортименте редко исследуются. Большие компании также должны проводить исследования своих круп­ных рынков. Но исследование перспектив всех то­варов одновременно, не говоря уже об изучении всех результативных сфер в данном бизнесе, все еще не является распространенным явлением – даже в компаниях, заявляющих, что они верят в долгосроч­ное планирование. Тем не менее, эти исследования являются достаточно легкими в проведении и наи­более показательными при решении вопросов, свя­занных с эффективностью бизнеса.