Глава 13. Стратегии бизнеса

Какой бы ни являлась программа компании, она должна:

— решить, какие возможности она хочет реа­лизовать и какой риск она готова и может принять на себя;

— решить вопрос о масштабе и структуре сво­его бизнеса и, что особенно важно, определить пра­вильное соотношение между специализацией, дивер­сификацией и интеграцией;

— сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покуп­кой другого или участием в совместном предприя­тии, чтобы достичь своей цели;

— определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел, со свои­ми возможностями и программой деятельности.

Оправданные возможности и разумный риск

Компания должна стараться свести риск к минимуму. Но если в своем поведении она руко­водствуется стремлением исключить всякий риск, то ей в конце концов придется взять на себя самый большой и самый неразумный риск из всех возмож­ных: риск бездействия. Всегда найдутся веские причины ничего не делать, если начинать искать негативные факторы. Но риск является не основа­нием для действия, а ограничением для него. Вы­бор самих действий осуществляется таким образом, чтобы способствовать максимизации возможностей.

Определение доступных возможностей долж­но вытекать из результатов анализа экономических измерений бизнеса. Затем они должны быть рас­смотрены во всей полноте, отсортированы и класси­фицированы.

Существует три вида возможностей:

• дополняющие;

• дополнительные;

• обеспечивающие прорыв.

Дополняющая возможность более полно ис­пользует уже существующие ресурсы. Она не меня­ет характера бизнеса.

Введение уже существующего товарного ассор­тимента на новый, растущий рынок может быть дополняющей возможностью. Производитель бума­ги, который расширяет свой маркетинг от поставок товара для коммерческой типографии до использо­вания своей продукции для офисного копироваль­ного оборудования, пользуется дополняющей возмож­ностью — даже если его товары и методы продажи могут требовать значительных изменений.

Дополняющие возможности должны редко ре­ализовываться так же, как решаются приоритетные задачи. Риск при их осуществлении должен быть небольшим, так как отдача от них всегда неболь­шая. На их осуществление нельзя привлекать ре­сурсы, отведенные на решение дополнительных воз­можностей или тех, которые обеспечивают прорыв.

Дополнительная возможность изменит струк­туру бизнеса. Она предлагает введение чего-либо нового, которое в сочетании с уже существующим бизнесом приведет к появлению нового и большего, чем сумма его первоначальных составляющих.

Возможность для бумажной компании утвер­диться на рынке пластмасс через приобретение обо­рудования для упаковки, которое использует как бумагу, так и пластмассу, является дополнительной возможностью.

Дополнительная возможность всегда будет тре­бовать овладения по крайней мере одной областью интеллектуальных знаний, в которой у компании должно быть превосходство. Поэтому такая возмож­ность требует беспристрастной самооценки: «Гото­вы ли мы и в состоянии ли принять на себя допол­нительную ответственность и сделать так, чтобы наши усилия не пропали даром?»

Крупная машиностроительная компания вош­ла в бизнес в сфере органической химии, чтобы ис­пользовать значительные преимущества, которых она достигла в сфере получения пластических материа­лов в процессе своих лабораторных исследований. Но она начала вести химический бизнес так же, как обычно вела машиностроительный, по тем же пра­вилам и с тем же кадровым составом. Ее значи­тельные вложения в новую сферу были далеки от того, чтобы дать прибыль, и только создали рынок для конкурентов. В конце концов компании при­шлось ликвидировать свой химический бизнес, по­неся на нем значительные потери.

Реализация дополнительной возможности все­гда связана со значительным риском. Если она представляется «безопасной», то ее следует избегать и считать самообманом. Поэтому такую возможность нельзя рассматривать как крупную до тех пор, пока она не обещает увеличить эффективность всего биз­неса в целом.

Возможность, обеспечивающая прорыв, меняет фундаментальные экономические характеристики бизнеса.

Типичным примером в этом смысле являет­ся устранение ограничений, рассмотренное в главе 10, которое всегда требует прорыва, но также обещает и великолепные результаты.

Реализация возможности, обеспечивающей про­рыв, требует огромных усилий. Она требует задей­ствования первоклассных ресурсов, особенно чело­веческих. Она часто требует больших затрат на на­учно-исследовательские работы, а может быть, и значительных капиталовложений. И риск всегда велик.

Но минимально возможная отдача должна быть столь же значительной — иначе эта возможность является всего лишь небольшой и не стоит значи­тельных усилий.

История корпорации «Ксерокс» — это исто­рия прорыва. В целях преодоления ограничений в технологии репродуцирования документов для офи­сов был разработан новый технологический процесс. Вначале он предлагался многим крупным компа­ниям, но все они отвергли его как слишком риско­ванный и дорогой для внедрения. Корпорация «Хэ-лоид» (так назывался тогда «Ксерокс») была мини­атюрной, когда она приняла на вооружение новую технологию. И тем не менее это потребовало около 40 млн долларов, прежде чем процесс можно было начать использовать на практике. Но отдача от вне­дрения этой технологии была огромной, и прибыли пришли быстро.

Ни одна компания, которая хочет, чтобы у нее было будущее, не может позволить себе пренебре­гать возможностью, обеспечивающей прорыв. Но необходимые для ее реализации усилия настолько велики, что прорыв, если он успешно осуществится, должен быть способен создать скорее новую индус­трию, чем еще один новый продукт.

Возможности можно также классифицировать по тому, насколько они «вписываются» в компанию.

Один из ведущих издателей журналов в Со­единенных Штатах, «Тайм Инкорпорейтед», никог­да не преуспевал в чем-либо, кроме издания массо­вого журнала. Другой издатель, «МакГроу-Хилл», имел успех только со специальными отраслевыми журналами, предназначенными для ограниченной читательской аудитории. Поэтому компания «Тайм Инкорпорейтед» могла считать очень рискованным, если не неуместным, заниматься тем, что издатель­ству «МакГроу-Хилл» могло показаться довольно легким, и наоборот.

Нет очевидной причины, по которой один курс действий легко удается одной компании и затруднителен для другой, с таким же высоким уровнем управления. Однако это факт. Поэтому возможнос­ти должны рассматриваться через призму предыду­щего опыта компании, ее прошлых успехов и не­удач. Если по какой-либо причине компании пред­ставляется, что она не сможет должным образом реализовать представившуюся возможность, то шан­сы, что ее попытка не будет успешной, велики.

Наконец, можно задать вопрос: «Является ли эта возможность той, что поможет нам реализовать замысел нашего бизнеса, или она заведет нас в ту­пик?»

Возможность, которая противоречит замыслу бизнеса, тем не менее может оказаться оправдан­ной. Несоответствие между замыслом бизнеса и крупной возможностью может быть первым знаком того, что наступило время пересмотреть этот замы­сел. Но другие возможности, те, которые заводят в тупик, обычно несут с собой риск, который никто не может себе позволить: риск оказаться не в состоя­нии развить свой успех.

Риски также следует классифицировать. Риск является большим или маленьким в зависимости от его структуры, а не только от его величины.

По существу, есть четыре вида рисков:

— риск, который следует принимать как дол­жное, риск, являющийся неотъемлемой частью биз­неса;

— риск, который можно позволить взять на себя;

— риск, который нельзя себе позволить;

— риск, который нельзя не брать. Почти в каждой индустрии существуют риски, которые нужно принимать, чтобы оставаться в биз­несе. Часто они являются рисками, которые в лю­бом другом бизнесе сочли бы недопустимыми, как, например, в фармацевтической промышленности, где всегда существует опасность вывести на рынок ско­рее убийцу, чем лекаря. Подтверждением этому служит трагедия, происшедшая в 1960—1962 гг., ког­да дети рождались неполноценными из-за того, что беременные женщины принимали талидомид.

Потерять деньги и затратить силы на поиски благоприятной возможности — это риск, который можно на себя принять. Если денег требуется боль­ше, чем компания может себе позволить истратить без риска банкротства, то ей нельзя использовать эту возможность. Каждый раз, когда на горизонте появ­ляется новая возможность, новая сделка, нужно спра­шивать себя: «Что в худшем случае может с нами случиться, если это дело полностью провалится? Раз­рушит ли это нас? Подкосит ли это нас и оставит навсегда неполноценными? Сможем ли мы перенес­ти этот риск или нет?»

Таким образом, риск, который можно себе по­зволить, является отчасти противоположностью рис­ку, который нельзя себе позволить. Но есть риски совершенно иной природы, также относящиеся к тем, которые нельзя себе позволить. Это, прежде всего, риск оказаться неспособными развить свой успех.

Стартового капитала при начале какого-то дела будет достаточно только в том случае, если оно про­валится. Если дело окажется успешным, оно неиз­бежно потребует дальнейших капиталовложений. Быть неспособным развить свой успех из-за того, что не хватило денег, это риск, который нельзя на себя брать. Такой же серьезной ситуацией — и даже более распространенной — является неспособность развить свой успех из-за нехватки интеллектуаль­ных знаний или недостатка рынков.

Начиная любое новое предприятие, следует задуматься: «Сможем ли мы развить свой успех? Хватит ли у нас капитала, чтобы превратить неболь­шой успех в серьезный бизнес? Достаточны ли наши технические и маркетинговые средства, чтобы реа­лизовать возможность, которую нам предоставит успех нашего предприятия? Или мы всего лишь соз­дадим возможность для кого-то другого?»

Возможность прорыва — это риск, который нельзя позволить себе не брать.

Классическим примером в этом смысле яв­ляется история компании «Дженерал Электрик», которая вышла на рынок производства атомной энергии вскоре после Второй мировой войны. Уче­ные и инженеры компании были явно единодушны в своей низкой оценке шансов сделать атомную энергию эффективным источником электроэнергии. Тем не менее «Дженерал Электрик» решила, что основной производитель источников электроэнергии не может взять на себя риск остаться за бортом, если производство электричества на основе атомной энер­гии будет все же налажено. Компания вложила значительные суммы денег и выделила высококаче­ственные человеческие ресурсы «с дальним прице­лом ».

Но риск, который нельзя не брать, может быть оправдан только очень высокой отдачей на вложен­ные усилия.

Не существует способа, чтобы удостовериться в правильности выбранных возможностей. Но с уве­ренностью можно сказать, что возможность нельзя выбрать правильно до тех пор, пока не будет сдела­но следующее.

Следует фокусироваться скорее на максимиза­ции возможностей, чем на минимизации риска.

Все крупные благоприятные возможности дол­жны быть подвергнуты критической оценке вместе, систематически и в отношении их характеристик, а не изолированно друг от друга.

Должна быть предпринята попытка понять, какие возможности и риски соответствуют данному бизнесу, а какие будут для него неподходящими.

Золотая середина находится между немедлен­ными и легкими возможностями для улучшения и долговременными и трудными возможностями для инновации и для изменения характера бизнеса.