- •Введение
- •Часть 1. Понимание бизнеса Глава 1. Реалии бизнеса
- •Глава 2. Результативные области
- •Определение товара
- •Три сферы измерения результатов
- •Глава 3. Доходы, ресурсы и перспективы
- •Почему не нужно использовать калькуляцию затрат?
- •Что такое операция?
- •С помощью чего достигается лидерство
- •Анализ продукции компании «Юниверсал Продайте»: степень лидерства
- •Анализ продукции компании «Юниверсал Продактс»: вклад персовала
- •Где находятся ресурсы
- •Анализ продукции компании «Юниверсал Продактс»: деньги
- •Глава 4. Как мы поступаем?
- •«Трудные дети»
- •Определение этапа жизненного цикла товара
- •Анализ прироста прибыли
- •Глава 5. Центры сосредоточения затрат и структура затрат
- •Типичные центры сосредоточения затрат
- •Компания «Юниверсал Продайте»: общие затраты и структура затрат*
- •Пункты сосредоточения затрат
- •Компания «Юниверсал Продайте»: пункты сосредоточения затрат
- •Категории затрат
- •Высокая цена бездействия
- •Глава 6. Потребитель – это бизнес
- •Реалии рынка
- •Как предвидеть неожиданности
- •Понимание потребителя
- •Глава 7. Знание – это бизнес
- •Что мы можем делать хорошо?
- •Реалии знания
- •Насколько хороши наши знания?
- •Глава 8. Это наш бизнес
- •Чего нам не хватает?
- •Часть II. Сосредоточение на перспективе Глава 9. Опора на устойчивость
- •Рост компании «дженерал моторс»
- •Первые новаторы
- •Подъем ротшильдов к вершинам успеха
- •Цели и время
- •От вчерашнего дня к сегодняшнему
- •Перспективное планирование
- •Подбор исполнительских кадров
- •Глава 10. Найдите потенциал бизнеса
- •Уязвимость как благоприятная возможность
- •Превращение слабости в силу
- •Неподходящие масштабы бизнеса
- •Чего мы боимся?
- •Глава 11. Будущее создается сегодня
- •Будущее, которое уже наступило
- •Сила идеи
- •Глава 12. Ключевые решения
- •Замысел бизнеса
- •В чем наше превосходство?
- •Приоритеты
- •Глава 13. Стратегии бизнеса
- •Оправданные возможности и разумный риск
- •Специализация, диверсификация, интеграция
- •Строить или покупать
- •Структура и стратегия
- •Глава 14. Воплощение экономической программы в бизнесе
- •Рабочий план
- •Практика бизнеса
- •Люди, их работа и настрой
- •Вывод. Обязательства
- •Часть 1. Понимание бизнеса 5
Подбор исполнительских кадров
Центральный пункт программы действий — это распределение ресурсов, и особенно решение вопроса с кадрами. До тех пор пока эти вопросы не будут решены ив соответствии с ними не начнется работа, нельзя считать, что что-то сделано в реальности.
Главным принципом в отношении использования дефицитных и наиболее продуктивных ресурсов — высококвалифицированных специалистов -является максимизация ресурсов. Немногие деловые предприятия могут похвастаться кадрами такого калибра, которые были у Ротшильда в лице четырех его старших сыновей. Но каждый бизнес должен следовать примеру Ротшильда — если он хочет добиться результатов.
Первоклассные специалисты должны всегда направляться туда, где находятся главные возможности, на участки с наибольшей возможной отдачей на каждую единицу проделанных работ. А первоклассные возможности должны всегда разрабатываться самыми способными людьми высшей квалификации. Если для осуществления самых больших возможностей у бизнеса нет соответствующих ресурсов, следует немедленно создать их. Главные благоприятные возможности всегда осуществляются только с помощью первоклассных ресурсов, а они, в свою очередь, используются исключительно для осуществления главных возможностей. И никогда не создаются ресурсы для второстепенных возможностей.
Однако следовать этому принципу на практике удается далеко не всегда. Во-первых, существуют «Кальманы Ротшильды»— так сказать, «члены семьи, занимающей хорошее положение» — чья верная служба дает им право надеяться на то» что о них позаботятся, даже если им не хватает способностей. Всегда дешевле дать им какую-нибудь синекуру, чем доверить работу над осуществлением важной возможности. В условиях синекуры они обойдутся только в сумму своего жалованья, тогда, как выполняя важную работу, они могли бы нанести ущерб всему бизнесу.
Также непопулярно решение предоставить второстепенным возможностям самим заботиться о себе. Но до тех пор, пока не будет проявлена безжалостность, первостепенные возможности обречены на голодную смерть.
Однако самым большим искушением является распыление первоклассных ресурсов, а не концентрация их на одной цели: ведь так легко избежать принятия болезненных решений о приоритетности той или иной работы, попросив сильного сотрудника «оказать помощь и содействие» слабому. «Ведь, в конце концов, это будет время от времени занимать у него только день или два» — таково стандартное оправдание. Но моментально получится так, что сильные сотрудники не будут заниматься ничем другим, кроме как поддерживать слабых сотрудников и второстепенные возможности. Для того чтобы сила стала эффективной, она должна концентрироваться на чем-то одном. И любая крупная возможность является своеобразным вызовом, требующим сосредоточенности и полной отдачи. Действительно, подбор исполнительских кадров — это настолько болезненная процедура, что руководство должно взять на себя ответственность за принудительный выбор сотрудников для этих целей.
И вот список основных перспектив составлен, все они распределены по категориям. Здесь находится первый момент принудительного выбора — при распределении по категориям не должно допускаться никакой неопределенности толкований. Та же процедура проводится и в отношении наиболее квалифицированных сотрудников и рабочих групп — снова распределение по категориям в принудительном порядке. Затем перспективе, относящейся к высшей категории важности, выделяются самые лучшие кадровые ресурсы, которые потребуются для ее реализации. Затем наступает очередь второстепенной перспективы, затем третьестепенной и т. д. Возможностям, которые находятся на последних местах по приоритетности, никогда не выделяются кадровые ресурсы за счет возможности, занимающей в этом списке более высокое место.
Решение о степени приоритетности возможностей и людских ресурсов является настоящим решением в рамках этого метода; остальные решения следуют за ним.
Решения о распределении кадров по соответствующим возможностям являются ключевыми. Они определяют, имеет ли бизнес программу достижения эффективности или только ничего не стоящие обещания.