Что мы можем делать хорошо?

Чтобы понять, какими отличительными знани­ями выделяется данный бизнес, необходимо посмот­реть, что ему удается, а что нет. Это можно легко увидеть, если рассматривать одинаково хорошо уп­равляемые и компетентные в своей сфере компа­нии, которые имеют противоположные результаты при попытках сделать одно и то же. «Что нам уда­ется сделать хорошо – и без особого напряжения, – в то время как кому-то другому не удается сделать ту же самую работу?» – это первый вопрос. И вы­текающий отсюда второй вопрос: «Что нам не уда­ется, в то время как другие не испытывают с этим никаких затруднений?»

Возьмем, например, совершенно различный опыт работы двух известных компаний «Дженерал Электрик» и «Дженерал Моторс» в такой области, как развитие бизнеса. «Дженерал Электрик» пока­зала выдающуюся способность брать новую идею и строить на ней новый бизнес, начиная с нуля. Во время Второй мировой войны компания приняла решение, что Соединенные Штаты не могут больше зависеть от импорта промышленных алмазов и дол­жны начать производить их сами. Через пять лет она нашла способ поставить производство синтети­ческих алмазов на промышленную основу. А еще через десять лет, в шестидесятых годах, «Дженерал Электрик» стала крупнейшим мировым поставщи­ком промышленных синтетических алмазов.

«Дженерал Моторс» обладает таким же выда­ющимся мастерством в области развития бизнеса. Она покупает бизнес, когда он уже достиг довольно значительных размеров и занимает лидирующую позицию. Снова и снова она покупает какой-нибудь недурной бизнес и через несколько лет делает из него чемпиона. Это настолько редкий талант, что «Дженерал Моторс» часто подозревают в современ­ной разновидности колдовства: необъяснимое нару­шение антимонопольного законодательства.

Но никакая компания не может сделать так же хорошо то, что легко получается у другой. На­сколько я знаю, «Дженерал Моторс» никогда не начинала новый бизнес. А «Дженерал Электрик» никогда не была удачлива в том бизнесе, который она покупала.

Ярким примером являются три известные химические компании.

В течение многих лет все три компании рабо­тали вполне успешно. На взгляд внешнего наблю­дателя они совершенно одинаковы. Все они имеют крупные исследовательские центры, крупные заво­ды, свои торговые организации и т. д. Все работают в одной области химии. Их уровень капиталовло­жений и продаж почти одинаков, а уровень прибы­ли на инвестированный капитал одинаково значи­телен. Но одной из этих компаний особенно хорошо удается выводить свой товар или ассортимент това­ров на потребительский рынок. Другая компания отличается своей выдающейся способностью разра­батывать новые химические товары для промыш­ленного потребителя. Но как бы она ни старалась выйти на потребительский рынок, всегда терпела неудачу. Третья компания не выделяется ничем особенным ни на потребительском, ни на промыш­ленном рынках. Ее прибыли от продаж довольно низки по сравнению с другими двумя. Но она имеет огромный доход от лицензионных, разработок, осу­ществляемых специалистами ее фирмы и продавае­мых другим химическим компаниям, разработок, которые сама компания не может превратить в ус­пешные товары и выгодные продажи.

Первая и третья компании действительно силь­ны в оригинальных разработках. Вторая говорит о себе (и это шутка только наполовину): «У нас не было ни одной оригинальной идеи за последние двадцать лет». Но они обладают удивительной способностью разглядеть большой коммерческий потенциал, скры­вающийся за чьей-нибудь наполовину оформленной идеей или лабораторной ошибкой, приобрести права на идею и превратить ее в товар, пригодный для продажи на промышленном рынке.

Каждая из трех компаний пришла к понима­нию того, что она может сделать и чего она сделать не может. Каждая ставит перед собой цели и оце­нивает свою работу с точки зрения своих знаний:

первая – с позиций успеха на потребительском рынке; вторая – с точки зрения новых химичес­ких продуктов, которые она разрабатывает; третья – с точки зрения соотношения между платой, получа­емой за лицензию, и бюджетом исследований.

Нет необходимости, конечно, сравнивать себя с кем-то. Можно сравнить собственные недостатки и собственные же успехи и спросить: что показывает наша работа?

Одна небольшая компания, разрабатывающая аппаратуру для космических кораблей, реактивных самолетов и т. п., так неровно работала, что новый президент – довольно несведущий в технике – решил разобраться с этим. Видимого объяснения такой неровности в работе фирмы не было. Успехи в электронике, оптике и других направлениях рабо­ты стояли бок о бок с полными неудачами в этих же сферах. Ничего не прояснила и проверка работы сотрудников, отвечающих за эти участки работы. И только когда просмотрели проекты, один за другим, ответ был найден. Когда в контракте был указан точный срок выполнения работ, компания работала хорошо. Ее специфической особенностью была ра­бота под давлением – тогда спонтанно образовыва­лись эффективные рабочие группы. Когда на них ничто не давило, казалось, никто не обращал внима­ния на контракт или проект. По иронии судьбы, из лучших побуждений пытаясь создать в компании университетскую атмосферу, руководство компании любым способом стремилось получить правитель­ственные заказы, которые можно было выполнять не торопясь – и преуспело в этом даже слишком хорошо.

Наконец, всегда полезно спросить своих посто­янных покупателей: «Что мы для вас делаем тако­го, чего не делает больше никто?» Не всегда поку­патели могут точно сказать, что именно. Но их от­веты, иногда сбивчивые и запутанные, могут выявить общую модель, которая покажет, где нужно искать ответ.