Неподходящие масштабы бизнеса

Самым серьезным случаем дисбаланса явля­ется бизнес, имеющий масштаб (обычно слишком маленький), не соответствующий рынку, который он обслуживает, или уровню управления, которого тре­бует такой бизнес.

Европейский союз создал такой дисбаланс для многих семейных фирм среднего масштаба. Буду­чи прекрасно приспособленными для удовлетворе­ния нужд ограниченного рынка своей страды, такие фирмы обнаружили, что им не хватает товаров, ка­питала, маркетинговых ресурсов или управленчес­ких кадров, чтобы успешно конкурировать с индус­триальными гигантами на рынке в 180 млн чело­век. Это объясняет волну слияний небольших фирм, которая прошла по всем странам Европы, а также партнерские соглашения между многими европейс­кими семейными компаниями — обычно подозри­тельно относящимися к любому постороннему пред­приятию, — которые были заключены после появ­ления ЕЭС.

Любое большое изменение на рынке — и осо­бенно в отношении его размеров и сложности — склонно вызывать дисбаланс между размерами не­больших и средних фирм и требованиями, предъяв­ляемыми к ним. Как и любой дисбаланс — это так­же скрытая возможность; решение проблемы обычно не в том, чтобы расширять уже существующий бизнес. Это слияние, приобретение, партнерство или совместное предприятие — т. е. фундаментальное изменение структуры бизнеса и обычно (хотя и не неизбежно) изменение финансовой структуры и ус­ловий прав собственности.

Это также единственное решение, с помощью которого можно превратить в благоприятную воз­можность дисбаланс между размерами бизнеса и масштабом управления, которое ему необходимо.

Управление также является продуктивным ресурсом. Серьезный дисбаланс в его масштабах — а вместе с этим и в затратах на управление — яв­ляется следствием недостаточного использования этого ценного, дефицитного и дорогого вида ресур­сов. И хотя компании требуются первоклассные ме­неджеры, она никогда не сможет или адекватно оп­лачивать их работу, или предложить им ту работу, на которую они могут рассчитывать при их уровне квалификации. Если компании удается получить менеджеров такого уровня, который ей нужен, — или обучить их — она все равно их скоро потеряет. Так хиреет и в результате разрушается бизнес. Однако если дисбаланс рассматривать как возможность, он может стать источником быстрого роста компании во всех отношениях.

Иногда небольшие или средние компании пе­регружают себя дорогим и ненужным управле­нием.

Обычно такой бизнес увлекается последними достижениями в области управления. Когда в моде «человечные отношения», она нанимает психологов, социологов и экспертов по персоналу и заставляет каждого сотрудника «учиться быть лидером». Че­рез два года все говорят об «операционных исследо­ваниях» и устраивают семинары по научным ис­следованиям в области управления. Компьютер, возможностей которого хватит на то, чтобы справить­ся с объемом всей канцелярской работы правитель­ства США, считается всего лишь подходящим для составления ведомости на зарплату для 250 сотруд­ников компании. В этой ситуации нужно уменьшить масштабы управления так, чтобы они соответство­вали потребностям бизнеса.

Но часто бывает так, что компания действи­тельно нуждается в сложном управлении, хотя мас­штабы ее бизнеса не позволяют ей реализовать эту потребность.

Крупная строительная компания утверждает, что передовому в техническом отношении бизнесу на американском строительном рынке требуется объем продаж не менее чем 15 млн долларов, что­бы покрывать затраты на управление и техничес­кие разработки. Большинству сфер бизнеса, которы­ми занимается эта компания, требуются значитель­ные капиталовложения в крупные заводы с высоким уровнем механизации, постоянные научно-исследо­вательские работы, специализированные точки сбы­та продукции и большое количество технических служб. Даже если это и так, то все равно эта цифра слишком высока. Независимые компании в этих же видах бизнеса являются вполне конкурентоспособ­ными и процветают при объемах продаж не более 10—12 млн долларов. В других высокотехнологич­ных отраслях — например, в химической — компа­нии, объем продаж которых составляет от 5 до 7 млн долларов, вполне благополучны и имеют лидерство на рынке. В общем, я хочу сказать, что объем про­даж гораздо менее важен, чем стоимость, добавлен­ная обработкой (продажи минус закупленные мате­риалы и комплектующие); с этой точки зрения хи­мическая компания с 5 миллионами товарооборота, использующая дешевое сырье (например, сырую нефть или песок), может на самом деле являться более крупным бизнесом, чем строительная компа­ния с оборотом 15 млн долларов, где 70% этой сум­мы составляет стоимость материалов и комплекту­ющих.

С экономической точки зрения размеры биз­неса зависят от отрасли, в которой он работает, от степени развития используемых технологий (при использовании новых технологий небольшой бизнес может быть как экономичным, так и выгодным), от рынка и его структуры и т. д. Но бизнес с неподходящим размером вынужден расплачиваться за это. Он несет все затраты, присущие крупному бизнесу, но прибыль получает такую, какая бывает у неболь­шой компании, иногда и меньше.

В некоторых отраслях бизнес должен быть или достаточно небольшим и обслуживать определенный сегмент рынка, или очень крупным. В американс­кой промышленности, производящей моющие сред­ства, например, небольшие компании являются впол­не жизнеспособными и прибыльными, обслуживая один узкий географический район, в котором они имеют лидерство, или специфический класс потре­бителей, например больницы. Но другой возможный размер предприятия для этой отрасли — это гиган­тские компании, имеющие свою торговую марку, то­вары которых рекламируются и продаются по всей стране. Бизнес моющих средств, размеры которого находятся между этими крайностями, не способен приносить прибыль, возможно, он не сможет даже выжить.

Европейские автомобильные компании «Фиат», «Бритиш Форд», «Опель» и «Фольксваген» существо­вали в течение многих лет. Но небольшие компа­нии, собирающие несколько тысяч машин в год из закупленных комплектующих деталей, могли выжи­вать и преуспевать до тех пор, пока рынок был не­большим. И недалеко то время, когда в Европе, пе­реживающей бурную автомобильную революцию, произойдет слияние автомобильной промышленно­сти в несколько очень крупных компаний. Многие компании среднего размера с устойчивой репутаци­ей и имеющие постоянных покупателей, вероятно, не смогут выжить; все компании, размеры которых меньше гигантских, слишком малы.

В книге Ричарда Смита «Корпорации в состо­янии кризиса» (Richard Austin Smith. Corporation in crisis. New York: Doubbleday, 1963) упоминаются две компании, которые пришлось продать большим концернам — не потому, что они потерпели неуда­чу, а потому, что они преуспевали и выросли до не­приемлемого промежуточного уровня между малень­кой компанией и гигантом. Фирма «Стэвид Инжениринг», преуспевавшая в качестве небольшой спе­циализированной конструкторской фирмы с оборо­том в несколько миллионов долларов в год, вырос­ла и увеличила его до 10 млн долларов, после чего выяснилось, что ее затраты на управление соответ­ствуют бизнесу на 20 млн долларов и у нее нет воз­можности достичь такого объема. Теперь эта фирма является одним из подразделений компании «Локхид Эйркрафт». Успех разработанной ею модели вер­толета V-107 вынудил небольшую процветающую фирму «Пиэсеки Геликоптер Корпорейшн» развить­ся до нерентабельного размера. Она была продана компании «Боинг Эйркрафт». Иногда правильным решением для компании промежуточного размера является возвращение к небольшому объему, обес­печивающему ее рентабельность.

Небольшой производитель оборудования для проведения водопроводов процветал, имея оборот 8 млн долларов в год, обеспечивая своей продукци­ей связывающий три штата район вокруг Чикаго (Иллинойс, Висконсин, Индиана). Так как его обо­рудование было тяжелым, он имел большое преиму­щество в затратах на перевозку на близкое расстоя­ние. Но когда его производство расширилось и ста­ло охватывать большую территорию, продажи возросли до 20 млн долларов. Но он столько терял на этих дополнительных продажах — чтобы быть конкурентоспособным, ему пришлось нести весь груз затрат на перевозки в удаленные районы, — что почти обанкротился. Возвратившись к обслужива­нию прежней территории, он смог восстановить свою экономическую силу. В этой отрасли, чтобы быть более чем мелким поставщиком на ограниченном рынке сбыта, требуется проведение сложных опера­ций по многим направлениям, и вероятный объем продаж должен быть не менее 50 млн долларов в год.

Но самым важным все же является случай, когда размер бизнеса меньше минимального. Он является минимально эффективным, не важно, на­сколько хороши его товары. Деньги, которые следо­вало бы инвестировать в развитие, вместо этого не­обходимо направлять на содержание избыточных затрат на управление, исследования, продвижение товаров и т. д. Но до тех пор, пока компания не вырастет, она не будет способна заработать доста­точно денег, чтобы вложить их в развитие.

Вырваться из этого порочного круга поможет прыжок. Это количественный прыжок; нельзя иметь промежуточный размер, но следует одним прыжком перескочить из одного размера в другой. Как пра­вило, постепенный переход здесь невозможен. Толь­ко с помощью продажи компании, приобретения другой компании в этой же отрасли или слияния компаний можно создать бизнес нужного размера.