Категории затрат

Основные пункты затрат подразделяются на следующие категории.

1. Продуктивные затраты. – это затраты на работу, направленную на создание ценности, кото­рую хочет иметь покупатель и за которую он готов платить. Сюда входят производственные затраты, а также затраты на вывод товара на рынок, оплата труда, затраты на осуществление финансовых опе­раций, а также на осуществление процесса продаж. Затраты на упаковочные работы следует включать сюда в том случае, если они помогают продвиже­нию товара на рынке.

2. Затраты на поддержание бизнеса сами по себе не создают ценностей, но их нельзя избежать. Затраты на транспортировку относятся к типичным затратам подобного рода. Также к этой категории относятся затраты на оформление заказов, на про­верку работы сотрудников, ведение бухгалтерского учета и т. д. В соответствии с теорией «идеального бизнеса» эти работы можно не принимать в расчет или учитывать как накладные. Однако в реальном мире они требуют столько же усилий, сколько тре­бует преодоление сил трения при работе машины.

3. Затраты на надзор – это затраты на ме­роприятия, направленные не на обеспечение выпол­нения какой-либо работы, а на предотвращение не­гативных результатов. Каждый бизнес нуждается в системе раннего предупреждения в случае, напри­мер, если товар не продается так хорошо, как ожи­далось, или технологии компании больше не обеспе­чивают ей конкурентного преимущества на рынке. Сюда также относятся затраты на надзор за рабо­той других участников бизнеса, например поставщи­ков или распространителей товара.

4. Убыточные затраты – это затраты на ра­боты, которые не могут дать результатов.

Самые дорогие убыточные затраты – это зат­раты на «бездействие», на простой оборудования например. Все ждут, когда придет мастер по ремонту или когда начнется производство новой партии изделий. Все ждут, когда печи, после того как в них расплавили один вид сплава, остынут достаточно, чтобы их можно было дочистить и подготовить для другого вида сплава. «Бездействие» – это нефтена­ливной танкер, идущий порожняком с нефтепере­гонного завода на западном побережье США обратно в Аравийское море, или когда судно, специально оборудованное для перевозки бананов, возвращает­ся пустым из Роттердама в Эквадор. Реактивный самолет на 150 мест, стоящий в ангаре или летящий с пятнадцатью пассажирами на борту, или грузовое судно, которое проводит пять дней в порту загрузки или разгрузки, – все это «бездействие».

Надо признаться, что все вышеперечисленные категории затрат не вполне соответствуют требова­ниям научного подхода. Но такого рода классифи­кации, показывающие различия между важными пунктами затрат, соотнося их с результатами, очень существенны, ведь каждый вид затрат требует раз­ного анализа и разного подхода к контролю над ними.

Анализируя продуктивные затраты, следует задать вопросы: «Что будет наиболее эффективным? Что дает наибольшие результаты при наименьших усилиях и расходах?»

Поэтому здесь уместно использование концеп­ции затрат на прирост прибыли, описанной в гла­ве 4. Продуктивные затраты должны расти до того предела (но не выше), пока единица прироста при­были на каждую дополнительную единицу вложе­ний не начинает быстро снижаться.

Это означает, что продуктивные затраты не могут контролироваться так же, как обычные зат­раты. Они контролируются путем сосредоточения ресурсов на возможностях. Они требуют скорее «кон­троля над результатами», чем «контроля над затра­тами».

Поэтому мерилом этих затрат всегда являет­ся продуктивность использованных ресурсов. Про­дуктивные затраты должны измеряться исходя из результатов, достигнутых с помощью трех видов ключевых ресурсов: людей, времени и денег. Конт­роль над затратами добавляет к представленному ранее анализу результативных областей и ресурсов, распределяемых между этими областями, единицы измерения продуктивности, а именно: объем про­даж и прибыль на один доллар общей суммы вып­лаченной заработной платы – это единица продук­тивности затрат людских ресурсов; объем продаж и прибыль на один человеко-час и машино-час – это продуктивность затрат времени; объем продаж и прибыль на один доллар общих денежных зат­рат – это единица измерения продуктивности ка­питала ¹⁰.

Концентрация ресурсов на благоприятных воз­можностях – это единственный эффективный путь к достижению контроля над продуктивными затра­тами. Что касается затрат на поддержание бизнеса, то в первую очередь требуется доказать, что они вообще нужны. Никто никогда не тратит больше 99 центов, чтобы получить доллар; а там, где выгода всего лишь вероятна, и даже когда она предполага­ется, потратить на нее 99 центов – это слишком много.

Хорошим примером того, как не стоит посту­пать, является история, которую мы уже рассказы­вали выше, о том, как компания «Юниверсал Про-дактс» распоряжалась затратами на распростране­ние товаров. Она сильно сократила их, переведя три тысячи мелких розничных продавцов на систему оплаты заказов, сделанных по почте, наличными. Но все же эти затраты оставались большими, чем лю­бая возможная прибыль. Даже при такой системе мелкие розничные продавцы обходятся дорого; об­щие затраты компании на содержание этих кана­лов сбыта определенно были выше, чем возможные прибыли от их продаж. Отказ от поддержки всех мелких продавцов, вероятно, не повлиял бы на при­были от продажи вообще – большие заказы от круп­ных розничных продавцов смогли бы достаточно быстро восполнить потерю мелких продавцов.

Если затраты на поддержание бизнеса нельзя сократить в целом, то их следует свести к миниму­му. Применение «принципа минимальных усилий» в отношении затрат на поддержку всегда приводит к реорганизации деятельности фирмы в целом.

Самыми важными из затрат на поддержание бизнеса являются затраты на транспортировку то­варов при их производстве и распространении. Даже в таком бизнесе, где нет физического движения то­варов, например в сфере финансов и услуг, подоб­ные затраты при обработке, хранении, почтовых пе­ресылках документов, полисов, чеков, счетов и т. д. – это крупный центр сосредоточения затрат. Тем не менее немногие фирмы имеют хотя бы общее пред­ставление о затратах на передвижение товаров. Многие даже не знают размеров своих счетов за фрахт, которые, в конце концов, являются прямой оплатой наличными.

Для того чтобы контролировать затраты на транспортировку, весь поток материалов должен рассматриваться и как физическая, и как экономи­ческая система, в которой максимальный объем работ должен осуществляться с наибольшей эконо­мией. Вся работа – начиная с момента, когда товар сходит с конвейера, проходит через фасовку, упаков­ку, наклеивание этикеток, отгрузку на склад, хране­ние и т. д., вплоть до конечного пункта своего путе­шествия, до потребителя, – должна рассматривать­ся как единый процесс.

Она должна быть проведена с наименьшими затратами и принести наибольшую экономическую выгоду всем его участникам – производителю, оп­товику, розничному продавцу и потребителю.

Лучшее, что можно сделать с затратами на надзор – это вообще не проводить надзора. Нужно задать вопрос: «Можем ли мы потерять больше, чем то, во что нам обойдется надзор?» Если ответ отрицательный, лучше не осуществлять надзора. Если он необходим, то следует применять все тот же «принцип минимальных усилий». В данном слу­чае это означает предупреждение влияния отрица­тельных факторов на деятельность фирмы в целом путем выборочного наблюдения, а не надзор за каж­дой операцией.

Во многих компаниях контроль количественного и качественного уровня товарных запасов осу­ществляется именно таким способом. Устанавлива­ются приемлемые пределы таких показателей, как восприятие покупателем товара, выполнение обяза­тельств по поставкам, сроки выполнения производ­ственной программы, и выясняется, каковы должны быть их минимальные значения, выход за рамки которых ставит под угрозу достижение желаемых результатов. Тогда контроль можно ограничить, что, конечно, значительно снижает объем работ и зат­раты.

Возможно, самый элегантный способ распоря­диться затратами на надзор – это найти такой вид работ, который нужно проводить при всех условиях, но сам он является контролирующим и проверяю­щим по отношению ко многим участкам работ, где в противном случае пришлось бы осуществлять отдельный надзор.

Например, одна из крупных судоходных ли­ний использует урегулирование претензий как меру контроля над качеством всех работ, осуществляю­щихся при грузовых и пассажирских перевозках, на причалах, в терминалах и при обслуживании пасса­жиров.

Претензии возникают, когда груз поврежден, доставлен с опозданием или по неправильному ад­ресу, когда нанесен ущерб пассажирам. Если фирма стремится удовлетворить претензии с наименьши­ми затратами, их нужно поставить на простой ста­тистический учет. Тогда 95% всех жалоб не потре­буют никакого расследования.

На этой судоходной линии недостатки при обслуживании довольно скоро оборачивались жало­бами и претензиями. А разбор каждой жалобы дает 100%-ный контроль над недостатками на всех эта­пах работы. Хотя такой показатель, как общее ко­личество претензий, все же недостаточен для конт­роля над качеством работы всего предприятия, если он основан на статистическом учете.

Этот пример также показывает, что истинно эффективный контроль над затратами на надзор требует напряженной последовательной работы. При обычном подходе к контролю над затратами они могут не уменьшиться, а наоборот, увеличиться, так как первое, что склонны делать управляющие при осуществлении программы снижения затрат, это повышать уровень контроля и надзора.