Специализация, диверсификация, интеграция

Каждому бизнесу необходима основа — область, где он лидирует. Поэтому каждый бизнес должен осуществлять специализацию. Причем нужно пытаться извлечь максимум из своей специализации. Диверсификация также очень важна.

Баланс между ними определяет масштаб биз­неса.

Издательство «Пэрентс Мэгэзин Энтерпрайзес» в течение тридцати пяти лет с успехом занималось изданием книг и журналов для детей. Когда оно купило компанию «Ф. А. О. Шварц», известную американскую сеть магазинов по продаже игрушек, это совершенно не изменило ее специализации. Но это внесло разнообразие в те сферы деятельности, где специализируется компания.

Примером баланса между специализацией и диверсификацией также служит компания «Юни-левер». Компания владеет пятьюстами филиалами в более чем шестидесяти странах, и ее структура так сложна, что в ней нелегко разобраться посто­роннему человеку. Ее деятельность простирается от выращивания масличных культур и рыболовства до продажи всех видов товаров конечным потребите­лям. Тем не менее это высокоспециализированная компания, концентрирующаяся в основном на про­даже бакалейных товаров, от рыбы и пищевых про­дуктов до мыла и туалетных принадлежностей. Любой бизнес в рамках компании «Юнилевер», будь это продажа бакалейных товаров или рыболовная флотилия, может быть охарактеризован в терминах высокоспециализированных интеллектуальных зна­ний и компетентности в сфере бизнеса бакалейных товаров.

Осуществление специализации и диверсифика­ции изолированно друг от друга нечасто дает хоро­шие результаты. Бизнес, который является только специализированным, редко бывает основан на чем-то большем, чем достижения одного профессионала в какой-либо области. Как правило, он не может расти и умирает вместе со смертью этого человека. Бизнес, который отличается большим разнообрази­ем, ни на чем не специализируется и не имеет пре­восходства в какой-либо области, неизбежно стано­вится неуправляемым.

Бизнесу нужен главный вид ресурсов. Ему необходимо объединить свои усилия в одной облас­ти интеллектуальных знаний или на одном рынке. До тех пор пока у него не будет такой центральной области, люди, работающие в этом бизнесе, скоро потеряют общий язык. Руководство оторвется от реалий своего бизнеса, не будет знать, что необходи­мо для бизнеса, и не сможет принимать нужных решений. С другой стороны, бизнесу требуется раз­нообразие областей, где есть вероятность получить результаты, чтобы обеспечить себе гибкость и воз­можность выживания в мире быстро меняющихся рынков и технологий.

Компания должна быть диверсифицированной или в области своих товаров, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концен­трации в своей базовой области интеллектуальных знаний, или она должна быть диверсифицированной в сферах своих интеллектуальных знаний и очень концентрированной в области своих товаров, рын­ков и конечных пользователей. Если компания в этом отношении занимает промежуточное положе­ние, то это не может считаться удовлетворительным.

Компания «Камминс Энджин» служит приме­ром такого баланса — и полного перехода от одно­го положения к другому. В течение многих лет ком­пания успешно концентрировалась на одной облас­ти интеллектуальных знаний: моторы для тяжелых грузовиков. Но в отношении своих рынков и потре­бителей она была очень диверсифицированной, про­давая свои моторы производителям грузовиков во всем мире. Когда дела у некоторых независимых производителей грузовых машин пошли на спад, компания «Камминс», поступив полностью вразрез со своей традиционной политикой, объединилась с крупнейшим из оставшихся независимых американ­ских производителей, компанией «Уайт Мотор», ко­торая также имела значительный бизнес с другим видом оборудования, использующего моторы, таким, как легкие и средние грузовики, оборудование для земляных работ и т. д. Компания «Камминс» та­ким образом перешла от концентрации на одном типе моторов к концентрации на одном потребите­ле и от разнообразия рынков и потребителей к раз­нообразию товаров и интеллектуальных знаний.

Баланс между специализацией и диверсифи­кацией в значительной степени определяет продук­тивность ресурсов компании.

Дисбаланс между главными ресурсами (как обсуждалось в главе 10) всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специали­зацией и диверсификацией. В любом случае про­блема решается путем изменений, которые влекут за собой или диверсификацию бизнеса и ориенти­рование его на дополнительные сферы деятельнос­ти, которые будут питать его традиционную область концентрации и приложения интеллектуальных знаний, или переориентацию направления необхо­димой специализации. Так решил свою проблему один мелкий производитель, который, для того что­бы использовать в полной мере свой высококвали­фицированный персонал продавцов, переориентиро­вал свой бизнес на продажу товаров и перешел от специализации в области производства и техноло­гий на специализацию в области маркетинга и про­даж.

Но даже прекрасный баланс может нарушить­ся, как это произошло с компанией «Камминс Энджин». Баланс всегда должен измениться вместе с изменением на рынках и в экономике в целом.

Наилучшими примерами являются классичес­кие предприниматели, создатели бизнеса в услови­ях неразвитой экономики. Они были создателями бизнеса в Европе, Соединенных Штатах и Японии в XIX в. Сегодня это создатели бизнеса в Бразилии, в Индии и во многих других развивающихся странах. Обычно эти предприниматели начинают с создания, контроля и управления множеством компаний, не­больших сталелитейных заводов, цементных заводов, текстильных компаний, банков и т. д.

На ранних стадиях развития экономики их предпринимательство характеризуется высокой сте­пенью специализации в дефицитной на то время области знаний по управлению бизнесом. Но с развитием экономики эти знания перестают быть де­фицитными. Решающее значение начинают приоб­ретать знания в области специализированных тех­нологий и маркетинга. Один предприниматель, име­ющий широкую сферу интересов, становится не нужен. Он постепенно превращается в инвестора и в конце концов исчезает.

Рамки бизнеса следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. И наконец, любое изменение в замысле бизнеса и в областях, где он имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса спе­циализации и интеграции.

Интеграция часто используется как средство для диверсификации или концентрации. Перспек­тивная интеграция — т. е. расширение рамок биз­неса в пользу рынка — обычно дополняет диверси­фикацию.

Бумажная компания, приобретающая фирму по производству упаковочных материалов из пластмас­сы, превращает угрозу, создаваемую для нее широ­ким распространением пластмасс, в благоприятную возможность, и использует интеграцию по направ­лению к рынку как средство для осуществления диверсификации без того, чтобы овладевать техно­логией производства пластмасс.

Последующая интеграция — т. е. интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью — часто является способом для осуществления концентрации.

Каждый крупный мировой производитель из­делий из алюминия в свое время осуществил после­дующую интеграцию в производство алюминия, не­смотря на большие затраты, необходимые для созда­ния плавильного производства, так как превосходство изделий из алюминия — это явно недостаточное основание для создания крупного бизнеса в этой области.

Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и последующей, является несо­ответствие между затратами и прибылями на опре­деленных стадиях экономического процесса.

Например, производитель бумаги, который по­купает сеть соответствующих магазинов, ставит пе­ред собой цель увеличить среднюю прибыль. Тор­говцу бумагой требуется меньше капитала и у него более высокая оборачиваемость. В благоприятные периоды для экономики доллар, вложенный в про­изводство бумаги, принесет гораздо больше, чем дол­лар, вложенный в торговлю бумагой. Однако в не­благоприятное время торговец меньше рискует, так как его точка безубыточности находится на доволь­но низком уровне.

Поэтому отправной точкой для принятия ре­шений, связанных с интеграцией, является анализ структуры затрат и потока затрат для всего эконо­мического процесса. То сочетание стадий в эконо­мическом процессе, при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благопри­ятным в течение долгого периода времени, являет­ся лучшим балансом интеграции для данного биз­неса.

Каждый издатель журналов, осуществивший последующую интеграцию и построивший собствен­ную типографию, знает это. Такая типография — это стабильные тиражи, это частота выхода в свет, это количество страниц в издании и т. д. До тех пор пока эти факторы остаются неизменными, та­кой баланс дает очень большое преимущество. Но эти факторы никогда не остаются стабильными в течение долгого времени. И вскоре «наша прекрас­ная типография» становится скорее центром сосре­доточения затрат, чем доходов.

Специализация, диверсификация и интегра­ция — это стратегии, оказывающие большое влия­ние на бизнес, но также и связанные с большим риском. Их следует проверять по двум параметрам:

получение экономических результатов и экономи­ческий риск, связанный с их осуществлением.

Выбранный для бизнеса масштаб и форма этих стратегий должны настолько повысить эффектив­ность бизнеса, чтобы он мог полностью изменить все свои характеристики. Два плюс два должны обеспе­чить такую форму бизнеса, чтобы можно было получить по крайней мере пять. И бизнес должен позво­лять себе принять риск, связанный с возможными изменениями в рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях.