В чем наше превосходство?

Тесно связанным с замыслом бизнеса являет­ся определение превосходства, которым характери­зуется бизнес. Это всегда превосходство в интеллек­туальных знаниях, способность людей делать что-либо таким образом, что это обеспечивает лидиру­ющую позицию предприятию. Поэтому идентификация сферы превосходства бизнеса определяет ме­сто приложения основных усилий.

Как показывает опыт многих крупных процве­тающих компаний, одинаково действенную силу могут иметь самые разные определения области превосходства.

В главе 7 уже говорилось, что, например, ком­пания «Дженерал Моторс» явно высоко оценивала превосходство в развитии и управлении бизнесом. С другой стороны, в компании «Дженерал Электрик» в течение многих лет основное внимание уделялось превосходству в научно-исследовательских разработ­ках. Компания «ИБМ» видела свое превосходство в умении находить потребителей и осуществлять пря­мые продажи своей продукции, подчеркивая роль менеджера по продажам как ключевой фигуры сво­его бизнеса.

Нет лучшего средства, кроме опыта, чтобы адек­ватно оценить определение области превосходства. Однако существуют тесты на проверку необоснован­ных определений.

Определение области превосходства должно быть достаточно широким, чтобы обеспечивать воз­можность маневра, роста и изменений, и в то же время достаточно конкретным, чтобы можно было на ней сконцентрироваться. Компания, определяю­щая свое превосходство в узкой специализации — например, в полимерной химии или в финансовом анализе, — обрекает себя на анемию. А компания, список областей превосходства которой напоминает оглавление телефонного справочника — от осуще­ствления аудиторских проверок до изготовления ядовитых веществ, — вероятно, не сможет достичь даже минимальной эффективности в какой-либо из этих сфер. Ее уделом остается «универсальная» некомпетентность.

Обоснованное определение области превосход­ства должно быть реальным и подводить к приня­тию решений о соответствующих действиях. Оно должно служить основой решений относительно персонала компании: кого из сотрудников и за что нужно повышать в должности, кого следует нанять и какие возможности роста следует предложить новому сотруднику.

Определение области превосходства нельзя часто менять, оно наполняется жизнью с помощью усилий сотрудников компании и их ценностных установок и выражается даже в их поведении. Но никакое определение области превосходства не ос­тается обоснованным вечно. Его следует периоди­чески подвергать проверке и обдумывать заново.

Изменения размеров компании, и особенно раз­меров ее рынков, заставили «Дженерал Электрик» добавить в свое определение главных областей пре­восходства такой пункт, как управление бизнесом. Компьютер заставил «ИБМ» сделать дополнитель­ный упор на превосходство в области профессиональ­ных научных и инженерных разработок.

Любое изменение замысла бизнеса или его структуры, изменение рынков или главных облас­тей интеллектуальных знаний могут потребовать нового определения ее специфических областей пре­восходства.

Приоритеты

Не важно, насколько мал и хорошо организо­ван бизнес, всегда нужно сделать гораздо больше, чем позволяют ресурсы. Возможности всегда бьют клю­чом, а средства для их осуществления ограничен­ны. Нужно принимать приоритетные решения, ина­че не будет сделано ничего. В этих решениях отра­жается окончательная оценка всего того, что бизнес знает о себе, о своих экономических характеристи­ках, преимуществах и слабостях, возможностях и потребностях.

Приоритетные решения превращают благие намерения в эффективные достижения, а прозре­ния — в действия. Приоритетные решения дают на­глядное представление об уровне управленческого предвидения и серьезности его намерений. Они оп­ределяют основную стратегию и поведение компа­нии в данных условиях.

Постановка приоритетов не представляет боль­шой трудности. Труднее решить, чего делать не нуж­но. Возвращение к старому делу всегда является серьезной ошибкой, не важно, насколько желатель­ным оно казалось тогда, когда его пришлось отло­жить.

При принятии приоритетных решений следу­ет руководствоваться принципом максимизации возможностей и ресурсов (обсуждавшимся в главе 9). До тех пор пока настоящие первоклассные ресурсы не будут полностью отведены на реализацию не­скольких прекрасных возможностей, нельзя сказать, что приоритеты определены. Настоящими крупны­ми возможностями являются прежде всего те, с по­мощью которых реализуется потенциал бизнеса и создается его будущее, и на их осуществление дол­жны выделяться ресурсы, достойные их потенциала, даже путем отказа от неотложных, представляющих­ся надежными, но небольших сделок.

Но самое главное в приоритетных решениях — то, что они должны приниматься обдуманно. Лучше принять неправильное решение и осуществить его, чем уклоняться от работы, считая ее неприятной и болезненной, и в результате своего бездействия по­зволить устанавливать приоритеты превратностям бизнеса.

Можно осуществлять принятие ключевых ре­шений систематически или наобум. Они могут при­ниматься в полном осознании их последствий или как реакция на какую-либо обычную мелочь. Они могут приниматься как высшим руководством ком­пании, так и сотрудником гораздо низшего ранга, в чьем ведении находится техническая сторона дела и который в действительности определяет характер и направления деятельности компании.

Но когда-нибудь эти решения неизбежно воп­лощаются в дела. Без них невозможна никакая де­ятельность.

Не существует универсальной формулы при­нятия правильных ключевых решений. Но если они принимаются наобум и без осознания их важности, они неизбежно окажутся неправильными. Для по-

лучения хотя бы одного шанса на то, чтобы быть правильными, ключевые решения должны прини­маться систематически. Ответственность за приня­тие ключевых решений лежит на высшем руковод­стве компании, и оно никогда не должно перекла­дывать ее на плечи других сотрудников.