12. Позиционирование товара

Позиционирование товара на рынке. Это обеспечение товару, имеющему четкие отличия от других товаров, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей. Любой товар — это набор предписываемых ему потребительских свойств. Например, фирменный аспирин считают средством быстродействующим, но «жестким» для желудка, а тайленол — средством, которое действу­ет медленнее, но не вызывает раздражения слизистой оболочки желудка. Один из способов разобраться, почему потребители поку­пают этот товар, состоит в сравнении его основных свойств, опре­деляющих выбор. Результаты сравнения можно представить в виде схемы позиционирования товара в координатах его свойств. Если попытаться предложить потребителям точно такое же болеутоляю­щее средство, как одно из имеющихся на рынке, у них не будет резона покупать его. Даже в координатах «безвредность — эффек­тивность действия» можно отразить, например, по пятибалльной шкале мнение потребителей. Важно отражать позиции марок по восприятию их потребителями, а не по их действительным свойствам.

Позиционирование товара на рынке — это обеспечение товару четко отличного от других, желательного места на рынке и в созна­нии целевых потребителей. Прежде чем решить вопрос о позицио­нировании товаров фирмы, необходимо определить позиции кон­курентов.

Методика позиционирования. Данную методику рассмотрим на примере. Предположим, предприятие узнает, что покупателей це­левого сегмента интересуют в первую очередь два параметра снего­ходов: размер и скорость. Конкурент А считается производителем малых быстроходных снегоходов, конкурент Б — производителем снегоходов среднего размера со средними скоростными показате­лями, конкурент В — производителем тихоходных снегоходов ма­лого и среднего размера и конкурент Г— производителем больших тихоходных снегоходов. Самый заманчивый путь — разработать сне­гоход, которого нет на рынке, т.е. большую быстроходную модель. Предприятие завоюет всех потребителей, которые хотели бы при­обрести снегоходы подобного типа. Перед тем как принять реше­ние, руководство фирмы должно удостовериться в наличии технических и экономических возможностей создания большого быстро­ходного снегохода в рамках планируемых цен. Необходимо и доста­точное число покупателей, предпочитающих большие быстроход­ные снегоходы. Предположим, что, по мнению руководства фир­мы, прибыль окажется выше, а риск меньше, если предприятие возьмется за выпуск малых быстроходных машин, конкурирующих с изделиями производителя А. В этом случае необходимо будет изу­чить снегоход конкурента А и найти способ выделить предложение фирмы в глазах потенциальных покупателей. Конкурентное пози­ционирование можно обеспечить, опираясь на свойства товара, его оформление, качество, цену и прочие характеристики.

13. Анализ деятельности конкурентов предприятия

После того как компания идентифицировала своих основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные и сла­бые стороны и модели ответных действий).

СТРАТЕГИИ

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, что компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы составят ее стратегиче­скую группу? Компания составляет таблицу, учи­тывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции, и выясняет, что в отрасли существуют четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из од­ного конкурента (Maytag), группа Б — из трех ос­новных конкурентов (General Electric, Whirlpool Sears), группа В включает в себя четыре компа­нии, а группа Г — две.

Группа А

• Узкий ассортимент

• Низкие производственные затраты

• Очень хороший сервис

• Высокие цены

Высокое

Группа Б

• Умеренный ассортимент

• Средние производственные издержки

• Средний уровень обслуживании

• Умеренные цены

Качество

Группа В

• Полный ассортимент

• Низкие производственные затраты

• Хороший сервис

• Средние цены

Группа Г

• Широкий ассортимент

• Средние производственные издержки

• Низкий уровень обслуживания

• Низкие цены

Низкое

Высокая Низкая

Вертикальная интеграция

Рисунок. Стратегические группы в производстве электробытовой аппаратуры

Идентификация стратегических групп позво­ляет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каж­дую группу различна. Во-вторых, если компания «вступает» в одну из групп, члены последней становятся ее основными конкурентами.

Компания должна постоянно отслеживать стратегии своих конкурентов, учитывая, что самые изобретательные из них периодически пересмат­ривают долгосрочные планы.

ЦЕЛИ

После того как компания определила своих ос­новных конкурентов и их стратегии, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конку­рентов на рынке? Что движет ими?» Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, об­легчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стра­тегии ее руководства в отношении данной струк­туры.

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации прибыли. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным показателям прибыли.

Альтер­нативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уроним текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса.

И наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Удастся ли конкурентам реализовать свои стра­тегии и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Компании необхо­димо собрать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников. По мнению консуль­тационной фирмы Arthur D. Little, фирма может занимать на целевом рынке одну из шести воз­можных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает большим набором стратегических возможностей.

2. Сильная. Компания способна предпринимать са­мостоятельные акции, сохраняя долгосрочные по­зиции независимо от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает большими возможностями и хорошими перспективами улуч­шения своего положения.

4. Надежная. Положение фирмы гарантирует про­должение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благопри­ятными перспективами улучшения своего положе­нии.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако су­ществует определенная возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить страте­гию или же покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудов­летворительна; возможности улучшения ее поло­жения отсутствуют.

Анализ положения конкурентов предполага­ет обязательное рассмотрение трех переменных.

1. Доля рынка: доли, принадлежащие компаниям-конкурентам на целевом рынке.

2. Доля «разума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой перкой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.

3. Доля «сердца»: процент потребителей, которые точ­но так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — на­звали конкурентов.

Между этими тремя переменными существу­ет интересная взаимосвязь. Компании, доли «разума» и «сердца» которых возрас­тают, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов.

МОДЕЛИ ОТВЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ

На действия конкурентов разные компания реа­гируют по-разному. Одни — с большой задерж­кой. Другие отвечают только на определенные виды конкурентных атак, например на снижения цен. Третьи без промедления наносят ответные удары но всех без исключении случаях. Для од­них отраслей характерно относительное согласие конкурентов, для других — постоянная их борь­ба, Брюс Хендерсон (основатель Бостонской консультационной группы) полагал, что многое за­висит от «конкурентного равновесия». Ниже представлены результаты его наблюдений:

1. Если почти идентичные конкуренты используют одни и те же методы и приемы работы, их конкурентное равновесие является неустойчивым. Со­стояние постоянного конфликта характерно для отраслей со слабо выраженной конкурентной диф­ференциацией (производство стали, газетной бу­маги и т. п.). Конкурентное равновесие будет на­рушено, если одна из фирм снизит цены, для того чтобы избавиться от производственных излишков, Для таких отраслей характерны частые ценовые войны..

2. Если определяющим преимущество является лишь один фактор, то конкурентное равновесие неста­бильно. В этой ситуации находятся отрасли, для которых характерна дифференциация издержек, обусловленная экономией на масштабах производ­ства, использованием передовых технологий или опыта. Любая компания, которой удается резко уменьшить издержки, может снизить цены и тем самым повысить спою рыночную долю за счет дру­гих, менее «экономных» фирм. Вследствие этого в отраслях такого типа часто вспыхивают ценовые войны.

3. Если существенными оказываются многие факто­ры, каждой! конкурент может сохранять за собой то или иное преимущество, делающее его особенно привлекательным для тех или иных групп потре­бителей. Чем больше подобных факторов, тем боль­шее число конкурентов имеют возможность «мир­ного сосуществования, поскольку каждый обладает собственным конкурентным сегментом. Наличие множественных факторов характерно для отраслей с высокой дифференциацией качественных показателей, услуг, преимуществ и г. д.

4. С уменьшением количества значимых конкурентных .характеристик (переменных) уменьшается и число конкурентов. Если критичным оказывается лишь один фактор, то, скорее всего, число сосуществую­щих конкурентов равно двум или трем.

5. Если отношение рыночных долей двух конкурентов равно 2 к 1, то они находятся в состоянии равно­весия, в котором ни одной, ни другой компании не рекомендуется ни повышать, ни понижать свою , долю. При этом дополнительные издержки на про­движение и доставку товаров не могут быть по­крыты доходами от соответствующего увеличения доли рынка.