Тема 8. Визначення конкурентноспроможності організації

8.1. Дослідження конкурентної ситуації у галузі

Дослідження конкурентної ситуації в стратегічних сферах бізнесу (ССБ) є не тільки надзвичайно відповіда­льним завданням, але й трудомістким і складним проце­сом (особливо коли на ринку діє багато організацій- конкурентів).

Для проведення такого дослідження М. Портером запропоновано формування стратегічних груп (СГ).

Стратегічна група - це організації-конкуренти за бли­зькими позиціями на ринку (подібний асортимент про­дукції, орієнтація на певний тип споживача, однаковий діапазон цін на товари та інше).

З метою визначення таких груп складають так звані "карти стратегічних груп" (рис. 20).

Принцип побудови "карти" полягає в тому, що виби­рають (формують) організації, які відрізняються між со­бою за певними характеристиками (ціна товару, його якість тощо), після чого об'єднують ці організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ. Дія легшого сприйняття виділених груп навколо ко­жної з них описують коло, діаметр якого пропорційний частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. Така "карта" дозволяє отримати інформацію про належ­ність організації до тієї чи іншої групи.

Змістовний модуль 8.Визначення конкурентоспроможності підприємства.

При цьому найбі­льша конкуренція відбувається між організаціями, які увійшли до складу однієї групи. Цінність таких карт полягає в тому, що вони дозволяють глибше зрозуміти суть конкурентної боротьби. При цьому може виникнути ситуація, коли та чи інша організація вибере так­тику переходу в іншу СГ, створюючи їм конкуренцію. Правда, така ситу­ація може відбутися за умови високого бар'єру входження в цю СГ. Але організації різних СГ, які значно віддалені між собою, не створюють од­на одній конкуренції.

8.2. Методологічний підхід до аналізу конкурента

Вивчаючи етап конкурентного середовища, організація повинна до­сконало вивчити своїх конкурентів, провести аналіз усіх їх "за" і "проти". Підхід до аналізу конкурента схематично представлено на рис. 21.

Такий аналіз проводиться за двома напрямками:

1. встановлюється, що рухає конкурентом;

2. з'ясовується, що конкурент робить і що може робити.

Змістовний модуль 8.Визначення конкурентоспроможності підприємства.

Вивчення того, що рухає конкурентом, концентрується на двох ас­пектах його функціонування:

• майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнів управління;

• бачення, які має конкурент відносно себе та галузі.

При вивченні того, що робить конкурент і що він може робити, ана­ліз також проводиться за двома напрямками:

• поточна стратегія конкурента, як вона здійснюється;

• можливості конкурента з точки зору сильних і слабких сторін.

За результатами такого аналізу складається прогноз дій конкурента (профіль поведінки конкурента).

8.3. Виявлення конкурентних переваг організації

Отримавши інформацію про конкурента, організація намагається досягти над ним переваги, зміцнити своє економічне становище, створю­ючи покупцям ліпші умови продажу порівняно з конкурентами. У цьому зв'язку варто підкреслити, що порівняльна перевага організації над свої­ми конкурентами дозволяє стверджувати про її конкурентоспромож­ність. А втім, конкурентоспроможність організації проявляється тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути. Нині в багатьох книжках можна отримати інформа­цію, що в розвиток теорії порівняльних переваг великий внесок зробили П. Самуельсон, В. Леонтьєв, М. Портер та ін.

Конкурентна перевага - це перевага завдяки особливій характерис­тиці товару перед прямими конкурентами. Конкурентна перевага може бути зовнішньою та внутрішньою.

Зовнішня конкурентна перевага - це перевага у властивостях товару, яка створює "цінність для покупця" внаслідок повнішого задоволення його потреби. Така перевага збільшує "ринкову силу" організації, тому що вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж конкурент, який не володіє такою перевагою.

Внутрішня конкурентна перевага - це перевага організації у витра­тах виробництва, яка створює "цінність для виробника" внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу та вишу рентабельність.

Індикатором потенційних переваг організації прийнято вважати част­ку ринку, що їй належить. Г.Кіндрацька пропонує значення частки рин­ку розраховувати за такимиформулами:

Змістовний модуль 8.Визначення конкурентоспроможності підприємства.

Правда, визначення частки ринку завжди пов'язане з проблемами інформаційного забезпечення, оскільки ці дані носять конфіденційний характер для організації. Проте існують відповідні функціональні струк­тури, які цю інформацію можуть отримати. Оцінка рівня конкуренто­спроможності організації за часткою ринку показана в табл. 16.

Порівнюючи потенціал ринку з обсягом продажу певною організаці­єю, можна визначити ринкові ніші, освоївши які, організація може збіль­шити сферу свого впливу.

Таким чином, апеляція до оцінки конкурентоспроможності організа­ції за конкурентними перевагами дозволяє використати її результати для аналізу портфеля видів діяльності організації за методом Бостонської консультативної групи та розробляти конкурентні стратегії СГЦ.