Тема 6. Вибір стратегії

6.1. Підходи до формування стратегії

Після того, як визначені місії і цілі, проведено аналіз середовища, настає відповідальний етап організації - етап вибору стратегії. Такий вибір здійснюється шляхом аналі­зу альтернативних стратегій, де в результаті цього виби­рається одна з ліпших. На цьому етапі, власне, керівницт­вом організації приймаються рішення щодо того, якими засобами, діями, правилами і прийомами організація буде досягати цілей свого розвитку.

У практиці стратегічного управління існує декілька концепцій формування стратегії організації. Давши ко­роткий аналіз основних з них, думаємо, що читач зможе зупинитись на тій, яка найбільш прийнятна для конкрет­ної ситуації.

Користується дуже великою популярністю класифіка­ція конкретних стратегій, запропонованих М. Портером (рис. 16).

1. Стратегія лідерства у витратах грунтується на мо­жливості оргашзації досягти низьких витрат порівняно з конкурентами. Для цього повинен бути постійно діючий контроль за витратами, і покупці не повинні розцінювати факт знижених витрат як погіршення якості товару. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні імиргтшіії ви­сока компетентність, жорсткий контроль за .виробницт­вом і збутом.

Перевагами стратегій лідерства у витратах вважають прибутковість організації, навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порів­няно з конкурентами. Проте існує певна небезпека, коли і конкуренти можуть застосовувати методи зниження витрат, а поява у них нових тех­нологій може усунути конкурентні переваги.

Змістовний модуль 6. Підходи до стратегічного управління підприємством.

2. Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва това­ру, який має привабливі для покупця властивості і відрізняється від това­рів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж торго­вої марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд і т.д. Правда, ця стратегія не завжди узгоджується з бажанням завоювати біль­шу частку ринку, оскільки покупці можуть не погодитись на підвищену ціну навіть при ліпшій якості товару.

3. Стратегія концентрації передбачає зосередження на потребах одно­го сегмента ринку або групи покупців. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента порівняно з конкурентами.

4. Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується, насамперед:

• на визначенні стратегії поведінки організації на ринку;

• визначенні стратегії охоплення ринку;

• виборі цільового сегмента ринку;

• формуванні стратегії розробок нових товарів;

• виборі ресурсної стратегії;

• виборі стратегії ціноутворення;

• виборі методів і способів розповсюдження товарів;

• формуванні стратегії стимулювання збуту товарів;

• формуванні стратегії реклами товару;

формуванні стратегії росту організації.

Не зупиняючись на концепційних основах виконання кожного із на­ведених етапів формування ринкової стратегії організації, оскільки цей матеріал досить змістовно викладено у спеціальній літературі, зупини­мось на типах конкурентної стратегії, які випливають з частки ринку, що утримує організація: лідера, претендента на лідерство, переслідування лідера, фахівця ("нішера").

4.1 Стратегія лідера реалізується тоді, коли лідер, займаючи в межах 40 відсотків ринку, почуває себе впевнено. В захисті своїх позицій він може прибігати до різноманітних дій:

• "оборонної позиції" шляхом створення цінових, ліцензійних і інших бар'єрів;

• "флангової оборони" шляхом виділення ключових зон і закріпле­них точок;

• "випереджувальної оборони" шляхом випередження конкурентів з використанням особливих сигналів, що нейтралізують атаку, наприклад, поширення інформації про зниження цін;

• "контрнаступної позиції'" - коли після наступу лідер робить пау­зу, а тоді вдаряє у слабке місце конкурента, показавши при цьому свою перевагу;

Змістовний модуль 6. Підходи до стратегічного управління підприємством.

• "мобільної оборони" - лідер розширює свій вплив за рахунок різноманітності виробництва, виявляючи глибинні потреби поку­пців;

• "стискаючої оборони" - коли лідер відходить з ослаблених сег­ментів одночасно з посиленням найбільш перспективних.

4.2. Претендент на лідерство, доля якого на ринку біля 30 відсотків, використовує такі варіанти атак - фронтальну і флангову:

• "фронтальна атака" ведеться по всіх напрямках (нових товарах і цінах, рекламі, збуту тощо);

• "флангова атака" передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Наприклад, пропозиції товарів за нижчими цінами, ніж у конкурента.

4.3 Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує 20 відсотків ринку і тому вимушено адаптується до основних конкурен­тів, економлячи сили і засоби.

4.4 Стратегія "нішера", доля якого на ринку 10 відсотків, притаманна, як правило, новачкам.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі вважають, що стратегія являє собою детальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпе­чити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічний план, надаючи організації визначеності, індивідуальності, повинен бути не тільки цілісним, але досить гнучким, щоб при необ­хідності можна було здійснити його коригування. Власне, в цьому і поля- гаєсуть стратегічного управління, яке дозволяє маневрувати ситуацією, виходячи з умов зміни середовища.

Керівництво організації, розглянувши стратегічні альтернативи, зу­пиняється на одній з них, яка відповідає вимогам і ситуації організації.

Такими альтернативами є: стабільність, зростання, скорочення, поєд­нання названих трьох альтернатив.

Так, стратегія стабільності зосереджена на існуючих видах діяль­ності та їх підтримці. Як правило, цю стратегію обирають ті організації, які займають домінуюче місце на ринку або діють у галузях зі стабільною технологією. Будучи задоволеним положенням організації, керівництво мо­же дотримуватись цієї стратегії, оскільки вона найменш ризикована. Голо­вне при цьому - не "проспати", а вчасно побачити потенційного конкурента.

Стратегія зростання більш ризикована, оскільки вона, головно, застосовується в галузях, яким притаманний динамічний розвиток зі швидкою зміною технологій. Треба сказати, що зростання може бути внутрішнім, зовнішнім і комплексним, з урахуванням двох попередніх.

Змістовний модуль 6. Підходи до стратегічного управління підприємством.

Проте ліп­шим варіантом стратегії зростання буде поєднання внутрішнього і зовні­шнього зростання. Дослідження стратегії зростання свідчить, що воно може бути інтенсивним і комплексним (інтегрованим).

Інтенсивне зростання має сенс за умови, коли є всі можливості для цього. Насамперед, чи не перенасичений_ринок пропозиціями, чи товар відрізняється своїми якісними параметрами тощо. Правда, інтенсивне зростання може стати і справжнім лихом для організації. Наприклад, ор­ганізація втілила у виробництво виріб, який користується попитом насе­лення. З року в рік виробник, вдосконалюючи технологію виробництва, витрачав значні кошти, в результаті чого різко підвищувалась ціна на його виріб. Але інший товаровиробник запропонував аналогічний виріб, за ціною значно нижчою від свого попередника, миттєво завоювавши ринок. Певна річ, організація, яка функціонувала за рахунок підвищених цін на свій товар, опинилась перед крахом.

Комплексне зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Але цю стратегію може обрати лише фінансо­во сильна організація.

Для повнішого розуміння змісту комплексного зростання варто шир­ше розглянути види стратегій такого зростання, бо тільки так можна зба­гнути вузькі місця стратегічного управління.

Отже, досвід стратегічного управління дозволяє виділити такі види стратегій комплексного зростання:

• вертикальна регресивна інтеграція;

• вертикальна прогресивна інтеграція;

• горизонтальна інтеграція.

Вертикальна регресивна інтеграція має своїм завданням об'єднати в організацію виробника і постачальника. Це дозволить здійснювати конт­роль над цінами продукції, сировини, комплектуючими та ін.

Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контро­лю над організаціями системи розподілу (гуртовою і роздрібною торгів­лею) в системі управління і ін.

Горизоитшьна інтеграція передбачає злиття декількох організацій- конкурентів на рівних правах, створення спільного підприємства.

Диверсифіковане зростання відбувасться за рахунок проникнення організації в інші галузі і сфери шляхом розширення асортименту вироб­ництва (послуг). І треба зазначити, що сучасні бізнесмени надають перевагу цьому типу стратегії, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Основними факторами, які зумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту, є:

• поточний бізнес дає надходження грошей, які перевищують їх потреби, і ці гроші можуть прибутково вкладатися в інші сфери бізнесу;

Змістовний модуль 6. Підходи до стратегічного управління підприємством.

• новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад, за рахунок ліпшого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини і т.д.;

• антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розши­рення бізнесу в рамках певної галузі;

• можуть бути скорочені втрати від податків;

• може бути полегшений вихід на світові ринки;

• можуть бути залучені нові кваліфіковані робітники або ж ефекти­вніше використаний потенціал існуючих менеджерів і ін.

Стратегія скорочення знаходить своє відображення у випадку лікві­дації підприємства, перегляду окремих сфер діяльності, скорочення на­прямків на основних напрямках, переорієнтації організації на інші ринки тощо. Хоч така стратегія часто не проходить безболісно для організації, але її уникнути не вдається.

Стратегія поєднання передбачає поєднання всіх альтернатив, якої дотримуються великі організації, що активно діють в декількох галузях.

Після глибокого вивчення згадуваних типів стратегій керівництво організації робить кінцевий вибір стратегії. Але, як казав І. Ансофф, ви­бір повинен бути твердим і однозначним, який би міг підвищити довго­строкову ефективність організації.